Men de ansatte kan noen ganger bli overveldet av de stadige endringene. Denne overveldende følelsen fører ofte til det som kalles “endringstretthet”.
Harvard Business School definerer endringstretthet som en “generell følelse av apati eller passiv resignasjon overfor organisatoriske endringer”. Det er like ille som det høres ut. Endringstretthet kan føre til at teamet ikke jobber godt sammen, reagerer negativt på nye endringer og motsetter seg nye måter å gjøre ting på.
Forstå hvordan endringstretthet kan oppstå
. Endringstretthet begynner ofte å gjøre seg gjeldende når medarbeiderne føler at de hele tiden må endre kurs, uten noen klar slutt i sikte.
Når mange endringer skjer samtidig eller rett etter hverandre, kan det føles spesielt overveldende og intenst.
Endringstretthet handler ikke bare om antall endringer, men også om hvordan de håndteres. Hvis initiativer ofte settes i gang og deretter stoppes uten klar begrunnelse eller kommunikasjon, kan det skape mistillit til ledelsen og en følelse av usikkerhet. Dette kan gjøre endringstretthet enda verre.
Når ting endrer seg på jobben, kan det være vanskelig for de ansatte å tilpasse seg. Dette kan gjøre dem mindre produktive og mindre engasjerte i arbeidet.
Forhold som forårsaker endringstretthet
/>
- .
- Konstant strøm av endringer: Hvis en organisasjon stadig gjennomfører endringer, kan det være vanskelig for medarbeiderne å henge med. Her er noen eksempler:
- Et teknologiselskap introduserer nye prosesser og programvaresystemer hvert kvartal uten å gi de ansatte nok tid til å tilpasse seg, noe som fører til forvirring og utmattelse.
- Et helseforetak innfører nye forskrifter samtidig med at de omstrukturerer organisasjonen, noe som fører til at de ansatte føler seg overveldet.
- Dårlig håndterte endringsinitiativer: Når det skjer endringer på jobben uten at de ansatte får klar beskjed om hva som skjer, kan det gjøre dem slitne og frustrerte over alle endringene.
Og når de er slitne av endringer, jobber de mindre effektivt, eller de motsetter seg dem. 70 % av organisasjonsendringer mislykkes.
- Mangel på strategisk visjon: Ansatte kan miste motivasjonen hvis de ikke forstår hvorfor endringene skjer og hvordan de henger sammen med selskapets overordnede mål.
Hvis du endrer teamets prioriteringer uten å forklare hvorfor de er viktige, kan det føre til dårlig samhold i teamet.
- Økonomiske og eksterne faktorer: Av og til blir et selskap tvunget til å gjennomføre endringer på grunn av eksterne omstendigheter. Under konjunkturnedgangen i 2008 måtte mange bedrifter gjennomføre raske organisasjonsendringer.
Tempoet og arten av disse endringene førte til en rapportert økning i stressrelaterte helseproblemer blant de ansatte.
- Produktivitetsfall: Hvis ting endres hele tiden uten tilstrekkelig hjelp eller opplæring, blir folk forvirret og gjør feil. De får ikke gjort så mye fordi de prøver å finne nye måter å gjøre ting på.
- Teamene fungerer kanskje ikke så godt sammen: Hvis folk ikke vet hva som foregår, stoler de kanskje ikke like mye på hverandre. Det blir vanskeligere å samarbeide.
- Folk kan reagere negativt: Hvis alt er i konstant endring, kan folk gi opp å prøve, eller til og med begynne å motsette seg nye ideer.
- Helse og lykke kan bli skadelidende: Hvis ting stadig endres, kan det stresse folk. Det finnes til og med forskning som viser at folk som har det slik, oftere blir syke eller føler seg utbrente.
- Bygge tillit: Alle må vite at sjefen passer på dem. Sjefene må derfor fortelle folk hva som skjer og hvorfor, og være ærlige om hva det betyr for alle.
- Styrke teamet: Hvis alle i teamet kommer overens og hjelper hverandre, blir endringer mindre skremmende. Å gjøre ting som lagspill, jobbe med ting sammen og bare være hyggelige mot hverandre kan få teamet til å føle seg sammensveiset og sterkt.
- Led med støtte: Hvis du er ny sjef, bør du vise at du bryr deg med en gang. Fortell dem hva du tenker, gjør det du sier at du skal gjøre, og sørg for at alle føler at de betyr noe og blir hørt.
.
.
Effekten av endringstretthet
Endringstretthet kan ha stor innvirkning på ulike deler av virksomheten, for eksempel hvor godt folk jobber og hvor godt de trives på jobben.
Forebygging av endringstretthet starter med å ta i bruk de beste modellene og rammeverkene for endringsledelse. Her er noen strategier og modeller du bør vurdere.
Oppretthold tilliten og samholdet i teamet
. Når medarbeiderne i et team stoler på hverandre og samarbeider godt, er de mer åpne for nye ideer og endringer.
Slik kan du få dette til å skje:
.
. Nudgeteori er et atferdsvitenskapelig konsept som kan være svært nyttig for å håndtere endringer. Det bidrar til å forhindre endringstretthet, som kan oppstå når endringer er for store eller skjer for raskt.
Her er en enklere forklaring på hvordan det fungerer:
- Gjør små justeringer: Hovedideen bak nudgeteorien er å gjøre små justeringer som får folk til å oppføre seg på en bestemt måte. Så i stedet for å gjøre store endringer på én gang (som kan virke overveldende), kan du innføre små endringer gradvis.
- strong>Lat folk gjøre små justeringer.
- La folk tilpasse seg sakte: Når endringer gjøres gradvis, får de ansatte tid til å venne seg til hver enkelt endring. På denne måten kan de lære seg nye ferdigheter eller venne seg til nye måter å gjøre ting på, steg for steg. Det er mye mindre sjokkerende enn å måtte tilpasse seg til store endringer på én gang.
- Fortsett å gjøre små endringer: Nudge-teorien fungerer spesielt godt i et miljø i stadig endring. Ved å gjøre små, regelmessige endringer kan du sørge for at ting går fremover uten å overvelde teamet ditt.
.
. Enkelt sagt handler nudgeteori om å gjøre endringer lettere å svelge ved å dele dem opp i mindre, mer håndterbare deler.
Involver de viktigste interessentene
. For at en endringsstrategi skal lykkes, er det helt avgjørende å involvere de viktigste interessentene. Deres oppslutning og støtte kan utgjøre en betydelig forskjell i utfallet av endringsinitiativer. Slik kan du oppnå effektiv involvering av interessentene dine:
- Hold jevnlig kontakt: Sørg for å holde interessentene informert om endringsprosessen i alle faser. Dette innebærer blant annet å fortelle dem hvorfor endringen er nødvendig, hvordan den skal gjennomføres i praksis og hvilke resultater du forventer. Ved å oppdatere dem jevnlig kan du sørge for at de forblir engasjerte og involvert i endringsprosessen.
- Inkluder dem i prosessen: Det er viktig å involvere interessentene i planleggingen og gjennomføringen av endringen. Når de er aktivt involvert, kan det øke deres følelse av eierskap og engasjement for endringsinitiativet.
- Involver dem i prosessen.
- Lytt til deres bekymringer: Gjør det til et poeng å lytte til interessentenes eventuelle bekymringer, og iverksett tiltak for å løse dem. Dette kan bidra til å redusere motstanden og øke deres støtte til endringen. Det er viktig å huske at effektiv endringsledelse ikke bare handler om å få på plass nye prosesser eller strategier, men også om å håndtere folks bekymringer.
Utnytt velprøvde modeller for endringsledelse
. Effektiv endringsledelse kan være et effektivt verktøy i kampen mot endringstretthet.
Det hjelper de ansatte med å navigere i endringer, internalisere nye prosesser og omfavne endringene i stedet for å motsette seg dem.
Det finnes en rekke ulike rammeverk for endringsledelse, og hvert av dem har unike fordeler.
Her skal vi fokusere på to av de vanligste modellene: Lewins rammeverk for endringsledelse og ADKAR-rammeverket for endringsledelse.
Lewins modell for endringsledelse
. Denne modellen er utviklet av Kurt Lewin og er en av de enkleste, men mest effektive modellene for endringsledelse. Den deler endringsprosessen inn i tre faser: frigjøring, forflytning og gjenfrysing.
/>.
- Unfreezing: Denne fasen innebærer å bryte ned eksisterende status quo før man bygger opp nye måter å jobbe på. Et eksempel fra den virkelige verden kan være et selskap som innser at det nåværende operativsystemet er utdatert og ikke lenger støtter virksomhetens behov på en effektiv måte.
- Flytting: Denne fasen innebærer nødvendige endringer i prosesser, atferd og bedriftskultur. Det samme selskapet kan for eksempel implementere et nytt programvaresystem og tilby opplæring for å hjelpe de ansatte med å forstå hvordan det skal brukes.
- Refreezing: Denne fasen tar sikte på å stabilisere organisasjonen etter at endringene er gjennomført. Bedriften nevnt ovenfor kan gi løpende støtte til de ansatte, løse eventuelle problemer som oppstår som følge av det nye systemet og oppmuntre de ansatte til å innlemme de nye prosessene i sine daglige arbeidsrutiner.
.
Ved å følge Lewins modell kan du håndtere endringer på en måte som er mer forståelig for de ansatte. Denne tilnærmingen bidrar til å redusere motstanden og begrense effekten av endringstretthet.
.
ADKARs modell for endringsledelse
ADKAR-modellen, utviklet av Prosci, er en annen nyttig tilnærming for å håndtere endringer og redusere endringstretthet.
Den deler endringsprosessen inn i fem klare trinn: Bevissthet, ønske, kunnskap, evne og forsterkning.
/>.
- Bevissthet: Det første trinnet i endringshåndteringen er å skape en bevissthet om hvorfor endringen er nødvendig. Et selskap som planlegger å implementere et nytt prosjektstyringsverktøy, kan for eksempel forklare de ansatte hvorfor det nåværende systemet ikke er effektivt, og hvordan det nye verktøyet vil være til nytte for dem.
- Lyst: Det er avgjørende å skape et ønske om å støtte og delta i endringen. Bedriften kan demonstrere fordelene med det nye verktøyet, for eksempel tidsbesparelser eller forbedret kommunikasjon, for å øke de ansattes oppslutning.
- Strong>Lyst: Det er viktig å skape et ønske om å delta i endringen.
- Kunnskap: De ansatte må forstå hvordan endringen skal gjennomføres, noe som kan innebære opplæring, workshops eller individuell veiledning.
- Evne: Etter å ha tilegnet seg kunnskap, må de ansatte ha evnen til å gjennomføre endringen. Bedriften kan tilby de ansatte en periode der de kan øve seg på å bruke det nye verktøyet med støtte fra prosjektgruppen.
- Forsterkning: Det siste trinnet er å forsterke endringen for å få den til å feste seg. Dette kan innebære å tilby ytterligere opplæring, anerkjenne de ansattes innsats eller feire suksessen med det nye verktøyet.
.
.
ADKAR-modellen bidrar til å gjøre endringer enklere for teamet ditt. Den hjelper deg med å forklare endringene og gir teamet den støtten de trenger. Dette kan gjøre endringene mer vellykkede og mindre stressende for alle.
I tillegg kan den bidra til å hindre at folk motsetter seg endringer. På denne måten er det mindre sannsynlig at endringstretthet oppstår.
.
Sikre vedvarende endring
Kontinuerlig endring uten tid til å tilpasse seg kan føre til endringstretthet. For å sikre vedvarende endring er det viktig å styre endringstakten.
Gi de ansatte tid til å tilpasse seg og bli komfortable med de nye prosessene før neste endring introduseres.
I tillegg bør du sørge for opplæring og støtte for å gjøre medarbeiderne bedre i stand til å håndtere endringer.
En leder bør også anerkjenne de ansattes innsats for å tilpasse seg endringene og forsterke positiv atferd og tankesett. Til slutt må du ikke glemme å feire suksess. Å anerkjenne milepæler styrker ikke bare moralen, men bidrar også til å sementere endringen, slik at den går fra å være en forbigående hendelse til å bli en del av organisasjonens identitet.
Sluttord
Endringsledelse er en utfordring for enhver organisasjon, særlig i en tid med raske og konstante endringer.
Men ved å gjenkjenne og håndtere endringstretthet, bruke velprøvde modeller for endringsledelse og fremme tillit og samhold i teamet, kan bedrifter redusere den negative effekten endringsinitiativer har på de ansatte.
Det er et kontinuerlig arbeid som kan føre til at bedriften lykkes bedre med å gjennomføre endringer, og at organisasjonen og de ansatte ikke bare blir bedre i stand til å takle endringer, men også til å trives i dem.
