Lean Berater und Coach Mikkel Kloster – 9 Fragen an den freiberuflichen Experten

Mikkel Kloster, Lean Berater und Coach, ist Ingenieur mit Abschluss der Universität Aalborg und hat die letzten 12 Jahre Lean- und Change-Prozesse in großen Unternehmen und Organisationen umgesetzt, darunter auch in der Rolle des Corporate Lean Program Managers bei Siemens in Deutschland. Seit 2013 arbeitet Mikkel als unabhängiger Berater mit Schwerpunkt Coaching einerseits und Lean / Prozessoptimierung andererseits. Als unabhängiger Berater spezialisiert er sich auf Lean-Prozesse in IT-Umgebungen und erzielt Ergebnisse, indem er sein tiefes Verständnis von Prozessen mit seiner Fähigkeit verbindet, Veränderungen zu kommunizieren und umzusetzen.   

1. Warum haben Sie sich für die Arbeit als unabhängiger Lean-Berater entschieden?

Im Wesentlichen, weil ich die Vielseitigkeit der Rolle mag und ich wollte auch einfach mehr Dinge ausprobieren. Bevor ich ein unabhängiger Berater wurde, arbeitete ich bei Siemens als Corporate Program Manager für Lean Engineering in einer Art Inhouse-Beraterrolle. Das war auch ein vielseitiger Job, aber im Jahr 2013 bot sich mir die Gelegenheit, in einem Bereich zu arbeiten, für den ich mich schon immer interessiert habe: Coaching als Senior Lean Coach für ein amerikanisches Unternehmen. Dies ermutigte mich, den Sprung zu wagen und mich als unabhängiger Berater zu registrieren. Jetzt besteht meine Arbeit aus einer Kombination von Coaching und Präsentationstechnik für Projekte innerhalb von Lean und Prozessoptimierung. Ich kenne niemanden, der diese Kombination anbietet, aber für mich ist es die optimale Mischung und gibt mir einen wirklich einzigartigen Ansatz in Bezug auf die Schaffung des größten Mehrwerts für meine Kunden. Ich habe sowohl die Erfahrung, den Änderungsbedarf zu erkennen als auch, was es braucht, damit Menschen das Warum verstehen, und wie die notwendigen Änderungen in der Organisation am besten umzusetzen sind.

2. Was ist das interessanteste Projekt, an dem Sie gearbeitet haben und warum?

Das ist schwierig zu beantworten, aber, wenn ich ein Highlight hätte, dann wäre es wohl das Management-Entwicklungsprogramm, das ich für Google mit Schwerpunkt auf Präsentation und Kommunikation ausgearbeitet habe. Sie beschäftigen einige fast schon verrückt intelligente Leute bei Google und sie haben eine extrem andere Arbeitskultur im Vergleich zu traditionellen Unternehmen. Sie haben weniger Angst, Fehler zu machen, und sind eher bereit, Dinge auszuprobieren und schnell voranzukommen. Das ist cool. Im April habe ich noch ein Projekt mit Google, wo ich ihre Manager in der Nordic Region trainiere; das ist etwas, worauf ich mich freue.

3. Was sind die wichtigsten akademischen Trends, die Sie in Lean erkennen? 

Ich sehe nicht wirklich besondere Trends, denn klassische Lean-Management-Methoden sind nach wie vor die gefragtesten in den Unternehmen. Auf der anderen Seite werden Lean-Methoden zunehmend auf andere Prozesse angewendet und nicht nur auf die Optimierung von Produktionsprozessen. Es gibt ein wachsendes Bewusstsein für das unerschlossene Potenzial bei der Nutzung von Lean für andere Geschäftsprozesse wie Produktentwicklung, Innovation oder Projektmanagement. Die Softwarewelt ist voller Inspiration; sie zeigt uns, wie wir durch die Verwendung einer At-Methodik erfolgreich sein können, während viele andere Branchen immer noch nach dem Wasserfall-Modell arbeiten.

 4. Welche Qualitäten unterscheiden die besten Lean-Berater von der Masse?

Die besten Lean-Berater sind diejenigen, die sich darauf konzentrieren, Wissen und Kompetenz aufzubauen und nachhaltige Verbesserungen für Unternehmen zu erzielen, mit denen sie arbeiten. Diejenigen also, die es schaffen, sich innerhalb eines begrenzten Zeitrahmens entbehrlich zu machen. Trite sagte, es gibt zwei Ebenen, auf denen man einer Organisation helfen kann: Sie können dem hungrigen Mann einen Fisch geben oder man kann ihm beibringen, zu fischen. Meiner Meinung nach, wenn es Ihnen nicht gelingt, Kompetenzen im Unternehmen aufzubauen, dann haben Sie die Aufgabe nicht gelöst. Ich benutze meine Coaching-Fähigkeiten, um sicherzustellen, dass Wissen und Know-how auf den Kunden übertragen wird. Es ist eigentlich etwas, an das die Unternehmen nicht immer denken, obwohl dies auf lange Sicht wahrscheinlich das Wichtigste ist.

Video: wie Sie einen  Lean-Experten durch die Right People Group engagieren?

5. Was bestimmt, ob ein Projekt erfolgreich ist – und was erhöht das Ausfallrisiko?

Ich hatte gerade heute dieses Thema: Wer fühlt sich für ein Projekt verantwortlich? Es ist ein Klassiker, aber oft ist das Projekt nicht ganz durchdacht worden. Wie sollen die Rollen verteilt werden, um den Erfolg des Projekts zu gewährleisten?

Wenn der CEO ein Projekt initiiert, ohne dass das eigentliche Managementteam an Bord ist, dann wird es ein schwieriger Prozess sein. Die „Ownership“ muss bei jenen Personen platziert werden, die tatsächlich in der Organisation dann täglich damit umgehen werden. Als Berater bieten wir nur einen Service: Wir bringen Kompetenzen mit, und wir erleichtern einen Prozess, aber am Ende des Tages sind die Mitarbeiter diejenigen, die den Prozess als „ihren“ betrachten müssen und das Projekt auch nach dem Weggang des Beraters erfolgreich weiterführen müssen.

Wenn die Verantwortung zugewiesen wurde, besteht die nächste Herausforderung darin, das Projekt im Detail auszuarbeiten: Was und wie viel will man machen – oft will man zu viel auf einmal. Meiner Meinung nach ist es besser, mehrere kleine Schritte als einen großen Wurf zu planen. Ein Änderungsprozess ist nicht linear, es ist ein iterativer Prozess, bei dem Sie lernen, Input verarbeiten, Ihren Prozess anpassen, und sich so vorwärtsbewegen. Die Gefahr des Scheiterns steigt, wenn Sie zu viel zu schnell wollen und versuchen, einen Master-Reorganisationsplan einer Organisation überzustülpen, ohne eine Bestandsaufnahme in den Prozess einzubinden.

6. Welche Fähigkeiten erwarten Sie im nächsten Jahr zu erwerben und warum?

Ich bin nicht sehr gut darin, mich diesem Teil meines Berufslebens strategisch zu nähern, da ich mit meinen Kunden und ihren Projekten beschäftigt bin. Allerdings habe ich herausgefunden, dass meine ITIL-Kenntnisse verbesserungswürdig wären, da ich dem Thema in meiner Arbeit mit Change-Management in IT-Umgebungen häufig begegne. Also werde ich mich in diesem Jahr mit dieser Thematik eingehender befassen.

7. Als Lean Berater, wie halten Sie sich auf dem Laufenden mit den aktuellen Entwicklungen in Ihrem Fachgebiet?

Es klingt vielleicht ein bisschen arrogant, aber im Moment denke ich nicht, dass das notwendig ist, da das, was ich brauche, sehr generisch ist und die Kunden meinen Ansatz schätzen. Ich konzentriere mich derzeit darauf, beim „Lesen“ von Menschen noch besser zu werden und das “politische Spiel” in einer Organisation richtig zu interpretieren, so dass ich auch die Informationen aufnehmen kann, die nicht unbedingt explizit kommuniziert werden – und damit meine Arbeit für den Kunden noch besser machen zu können.

8. Was ist Ihr wichtigster Rat für andere Berater, die sich selbständig machen wollen?

Wenn nicht schon erledigt, sollten Sie eine SWOT-Analyse von sich selbst als freiberuflicher Berater machen. Es hat mir sehr geholfen, aufzudecken, was ich brauche und worauf ich mich konzentrieren muss, um erfolgreich zu sein. Eine sehr konkrete Sache, die für mich herauskam, war, dass es für potenzielle Kunden schwierig war zu sehen, was ich tat. Es ist wichtig, das, was man tut, als „definierbares Produkt“ erkennbar zu machen.

Das Ergebnis war, dass ich ein Video mit einigen Kunden gemacht habe, wo wir zeigten, wie wir Kaizen-Boards in der Region Nord-Dänemark gemacht haben. Kurz darauf hatte ich einen neuen Kunden, der genau das gleiche “Produkt” wollte. Die Kunden kaufen keinen Berater, sondern einen Effekt oder ein Produkt; je besser Sie zeigen können, was Kunden tatsächlich durch Sie als Berater erhalten, desto besser.

9. Was ist Ihr wichtigster Rat für Unternehmen, die erwägen, einen freiberuflichen Lean Berater zu verpflichten?

Kunden müssen die Anforderungen definieren und sich darauf konzentrieren, was sie vom Berater lernen können, mehr als auf das, was der Berater tun kann. So bekommen Sie das Beste für Ihr Geld. Es ist nicht billig, Berater zu verpflichten, aber, wenn man sie richtig nutzt, kann der Mehrwert enorm sein, weil sie viel Energie und Know-how mit einbringen. Hier kommen wir wieder auf den wichtigen Aspekt zurück, dass der Kunde sich auf den Transfer von Wissen konzentrieren muss. Das wird oft vernachlässigt, aber in gewisser Weise ist das das Wichtigste.

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