Konsultant lean i coach Mikkel Kloster – 9 pytań do eksperta

Mikkel Kloster, konsultan Lean i coach, jest inżynierem budownictwa lądowego z Uniwersytetu Aalborg i spędził ostatnie 12 lat pracując z Lean i zmieniając procesy w dużych firmach i organizacjach, włączając w to rolę Korporacyjnego Managera Programu Lean w firmie Siemens w Niemczech. Od 2013 roku Mikkel pracuje jako niezależny konsultant skupiający się z jednej strony na coachingu, a z drugiej na metodyce Lean i optymalizacji procesów. Jako niezależny konsultant specjalizuje się w procesach Lean w środowiskach IT, a żeby zapewnić dobre rezultaty w swojej pracy łączy zrozumienie procesów oraz umiejętności komunikowania oraz wdrażania zmian.

1. Dlaczego zdecydowałeś się na pracę jako niezależny konsultant Lean?

Głównie dlatego, że lubię różnorodność w tej pracy i chciałem spróbować większej ilości rzeczy jednocześnie. Zanim zostałem niezależnym konsultantem pracowałem w Siemensie jako Korporacyjny Manager Programu Lean Engineering trochę w roli wewnętrznego konsultanta w firmie. To również była zróżnicowana praca, ale w 2013 roku dostałem możliwość pracy w obszarze, który zawsze mnie interesował: dostarczaniu usług coachingowych jako Starszy Coach Lean amerykańskiej firmy. Zachęciło mnie to do podjęcia kolejnego kroku i rozpoczęcia działalności jako niezależny konsultant. Obecnie łączę sesje coachingu i technik prezentacyjnych z projektami w obszarze Lean oraz optymalizacji procesów. Nie znam nikogo innego, kto zajmowałby się takim połączeniem, ale dla mnie jest to idealny miks, który daje mi wyjątkowy zestaw umiejętności tworzący największą wartość dla moich klientów. Posiadam zarówno doświadczenie, które pozwala mi dostrzec co trzeba zmienić oraz rozumiem czego potrzeba, by przekonać ludzi dlaczego konieczne są zmiany w organizacji i jak je wdrażać.

2. Jaki jest najciekawszy projekt nad jakim pracowałeś i dlaczego?

To ciężkie pytanie, ale jeśli miałbym wybrać jeden, pewnie byłby to program rozwoju managerów, nad którym pracowałem dla Google i który skupiał się na prezentacji i komunikacji. Google zatrudnia niesamowicie mądrych ludzi i mają zupełnie inną kulturę pracy w porównaniu z bardziej tradycyjnymi biznesami. Mniej boją się popełniać błędy, są bardziej otwarci na próbowanie nowych rzeczy i szybko poruszają się do przodu. To jest naprawdę super. Niedługo zaczynam kolejny projekt z Google, w którym będę trenował ich skandynawskich managerów; nie mogę się tego doczekać.

3. Jakie są najważniejsze trendy szkoleniowe w Lean?

Nie widzę szczególnych trendów, gdyż klasyczne metody zarządzania Lean są nadal najbardziej pożądane w firmach. Z drugiej strony metody Lean są coraz częściej wykorzystywane w procesach innych niż wyłącznie optymalizacja procesów produkcji. Rośnie świadomość niewykorzystanego potencjału Lean do innych procesów biznesowych, takich jak rozwój produktu, innowacja lub zarządzanie projektem. Świat oprogramowania jest pełen inspirujących przykładów, które pokazują jak z powodzeniem wykorzystywać metodologię agile w projektach, podczas gdy wiele innych branż nadal używa modelu kaskadowego.

4. Jakie cechy odróżniają najlepszych konsultantów Lean od całej reszty?

Najlepsi konsultanci Lean to tacy, którzy skupiają się na gromadzeniu wiedzy i ekspertyzy oraz trwale podnoszą jakość w firmach, dla których pracują. Ci którzy potrafią stać się dla firmy ,,niepotrzebni’’ w pewnym określonym czasie. Trite powiedział, że są dwa poziomy, na których można pomóc organizacji: można dać głodnemu rybę lub nauczyć go łowić ryby. Moim zdaniem, jeśli nie udało się zbudować kompetencji w firmie oznacza to, że nie wykonało się zadania. Często wykorzystuję moje umiejętności coachingowe, aby dopilnować, że wiedza specjalistyczna jest przekazywana klientowi. Jest to coś, o czym nie zawsze myślą klienci, a jednak w dłuższej perspektywie jest to najważniejsze.

5. Co sprawia, że projekt odnosi sukces, a co zwiększa ryzyko porażki?

Właśnie dzisiaj nad tym rozmyślałem: kto czuje się odpowiedzialny za projekt? To klasyk, jednak często nieprzemyślany. Jak powinny zostać rozdzielone role, aby zapewnić sukces projektowi?

Jeśli CEO rozpocznie projekt bez zaangażowania teamu zarządzającego, wtedy będzie to trudny proces. Odpowiedzialność za projekt powinna spoczywać w rękach tych osób, które rzeczywiście będą tworzyły i zapewniały zmiany w organizacji. Jako konsultanci tylko dostarczamy usługę: wnosimy kompetencje i usprawniamy proces, ale ostatecznie to pracownicy będą właścicielami procesu i to oni będą odpowiedzialni za sukces projektu po zakończeniu naszej pracy.

Kiedy przydzielone są obowiązki, następnym wyzwaniem jest określenie zakresu projektu: co i ile chcesz zrobić – zazwyczaj chcesz zrobić za dużo. Moim zdaniem lepiej jest zrobić kilka małych kroków zamiast jednego wielkiego. Proces zmiany nie jest liniowy, to iteracyjny proces dostarczający wiedzy i wkładu, które umożliwią ci dostosowanie procesów w miarę kontynuacji prac. Ryzyko porażki wzrasta, kiedy chcesz za dużo i za szybko. Próba wciśnięcia planu wielkiej reorganizacji firmy bez analizy realiów procesu. To prosta droga do porażki.

6. Jakie kompetencje chcesz rozwinąć w przyszłym roku i dlaczego?

Nie jestem najlepszy w strategicznym realizowaniu się w tej części mojego życia zawodowego, gdyż jestem zbyt zajęty klientami. Jednak, odkryłem, że brakuje mi wiedzy ITIL, która jest czymś, z czym często spotykam się w swojej pracy w zarządzaniu zmianami w środowiskach IT, więc zamierzam coś z tym zrobić w tym roku.

7. Jako konsultant Lean jak starasz się być na bieżąco z rozwojem w twojej branży?

Może to brzmieć arogancko, ale na dzień dzisiejszy nie sądzę, żeby było to konieczne. Wymagania są dość generyczne, a klienci doceniają moje podejście. Skupiam się teraz na byciu jeszcze lepszym w rozumieniu ludzi i interpretowaniu ,,gier politycznych” w organizacjach. W związku z tym wychwytuję wszystkie informacje, które niekoniecznie są zakomunikowane wprost i w ten sposób mogę wykonywać swoją pracę jeszcze lepiej.

8. Jaka jest twoja najlepsza rada dla innych konsultantów, którzy planują zostać freelancerami?

Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, powinieneś wykonać analizę SWOT, by ocenić siebie jako niezależnego konsultanta (analizę swoich słabych i dobrych stron). Zdecydowanie pomogła mi ona odkryć na czym powinienem się bardziej skupić, żeby osiągnąć sukces jako konsultant. Wyszła z tego bardzo konkretna obserwacja – okazało się, że klientom jest trudno zrozumieć czym tak naprawdę się zajmuję. Ważne jest, żeby stworzyć produkt z tego co robimy.

Rezultatem tego było stworzenie filmu z niektórymi klientami, który ukazywał jak stworzyliśmy tablicę Kaizen w północnym regionie Danii. Krótko po tym miałem nowego klienta, który oczekiwał dokładnie takiego samego produktu. Nie kupujesz konsultanta, ale efekt lub produkt: im jaśniej możesz ukazać, co klient może zyskać zatrudniając ciebie jako konsultanta, tym lepiej.

9. Jaka jest twoja najlepsza rada dla firm, które rozważają współpracę z niezależnym konsultantem Lean?

Klienci powinni określić wymagania i pamiętać, żeby bardziej skupić się na tym, czego mogą się nauczyć od konsultanta, niż na tym co jest on w stanie dla nich zrobić. W ten sposób zyskasz najwięcej. Zatrudnianie konsultanta nie jest tanie, jednak jeśli odpowiednio to wykorzystasz wiele zyskasz, gdyż konsultanci wnoszą wiele wiedzy i energii. I tutaj wracamy do potrzeb klienta, które powinny skupiać się na przekazywaniu wiedzy: jest to często zaniedbywane, choć jest to najważniejsza rzecz.

______________________________________________________________

Jesteś niezależnym konsultantem?

Zapisz się do naszego newslettera projektowego, by otrzymywać mailowo oferty projektów w ramach wybranych przez siebie kompetencji oraz regionów.

Potrzebujesz konsultanta Lean?

Skontaktuj się z nami przez formularz kontaktowy poniżej lub wyślij nam e-mail na info@rightpeoplegroup.com, by otrzymać CV oraz godzinową stawkę Mikkela Klostera, lub innego konsultanta, który pasuje do twojego projektu oraz wymagań. Przeczytaj więcej na konsultant Lean.