9 QUESTIONS POSÉES À L’EXPERT INDÉPENDANT

Mikkel Kloster, coach et consultant Lean, est un ingénieur civil issu de l’université de Aalborg. Il a passé les 12 dernières années à travailler sur le Lean et processus de changement dans de grandes entreprises et organisations, occupant notamment le rôle de Corporate Lean Program Manager chez Siemens en Allemagne. Depuis 2013, Mikkel travaille comme consultant indépendant avec comme spécialité le coaching d’une part, et l’optimisation des processus Lean d’autre part. En tant que consultant indépendant, il se spécialise en processus Lean dans l’environnement de l’IT et créé du résultat en combinant sa compréhension des processus avec sa capacité de communication et d’application des changements.

1. Pourquoi avez-vous choisi de travailler en tant que consultant Lean indépendant?

Essentiellement parce que j’aime la polyvalence que cela implique, et je voulais expérimenter plus de choses à ce moment-là. Avant que je devienne un consultant indépendant, je travaillais chez Siemens en tant que Corporate Program Manager en ingénierie Lean, et d’une certaine façon un peu comme un consultant interne. C’était aussi un boulot polyvalent mais en 2013 j’ai eu l’opportunité de travailler dans un domaine qui m’avait toujours intéressé : fournir du coaching en tant que coach Lean sénior pour une entreprise américaine. Cela m’a encouragé à sauter le pas et me lancer en tant que consultant indépendant. Maintenant mon travail consiste à combiner le coaching et les présentations techniques pour des projets en rapport avec l’optimisation de processus Lean.

Je ne connais personne d’autre qui combine ces deux choses mais c’est un mélange optimal pour moi et cela me donne un assortiment unique de capacités afin de créer plus de valeur pour mes clients. Grâce à mon expérience je peux voir ce qui doit être changé, ce que ça implique pour que les gens comprennent pourquoi certaines choses sont appliquées, et comment mettre en œuvre les changements nécessaires au sein de l’organisation.

2. Quel est le projet le plus intéressant pour lequel vous avez travaillé et pourquoi?

 C’est une question à laquelle il est difficile de répondre, mais si je dois en faire ressortir un, alors ça serait probablement la gestion d’un développement de programme sur lequel j’ai travaillé pour Google, avec focalisation sur la présentation et la communication. Ils emploient des gens extrêmement qualifiés chez Google, et ils ont une culture du travail complètement différente des entreprises traditionnelles. Ils ont moins peur de faire des erreurs, et ils sont prêts à essayer de nouvelles choses et aller de l’avant rapidement. C’est super. En avril j’ai un nouveau projet avec Google, lors duquel je vais coacher leurs managers Nordiques; c’est une mission que je suis impatient de réaliser.

3. Quelles sont les tendances les plus importantes qui se dégagent dans le Lean?

 Il n‘y a pas vraiment de tendances particulières, les méthodes classiques de Lean management restent les plus demandées dans les entreprises. D’un autre côté, les méthodes de Lean sont de plus en plus appliquées pour d’autres processus plutôt que seulement pour l’optimisation des procédés de production, et il y a une prise de conscience grandissante du potentiel inexploité de l’utilisation du Lean pour d’autres processus opérationnels comme le développement de produit, l’innovation ou le management de projet. Le monde des logiciels est plein d’inspiration; cela montre que vous rencontrer un grand succès avec une méthode de projet agile, lorsque beaucoup d’autres industries utilisent encore le « modèle cascade ».

4. Quelles qualités distinguent les meilleurs consultants Lean des autres?

 Les meilleurs consultants Lean sont ceux qui se focalisent sur la création de connaissances et d’expertises qui permettent des améliorations durables aux entreprises avec lesquelles ils travaillent. Ceux qui rendent leur présence superflue dans un délai limité. Selon moi, si vous n’avez pas réussi à construire des compétences dans l’entreprise, alors vous n’avez pas résolu la tâche. Trite disait qu’il y a deux niveaux dans lesquels on peut aider une organisation: « vous pouvez donner un poisson à l’homme affamé ou vous pouvez lui apprendre comment pêcher ». J’utilise beaucoup mes compétences en coaching pour garantir que les connaissances et savoir-faire soient bien transmis au client. C’est en fait quelque chose auquel les entreprises ne pensent pas forcément, bien que ça soit la chose la plus importante sur le long terme.

5. Qu’est ce qui fait qu’un projet est réussi – et qu’est ce qui accroît les risques d’échec?

 En fait j’ai travaillé sur ce problème aujourd’hui : qui est réellement le responsable du projet? C’est un classique mais souvent on n’y a pas vraiment pensé. Comment les rôles doivent être distribués pour assurer le succès du projet. Si le PDG débute un projet sans avoir l’équipe de direction à bord, dans ce cas cela sera un processus difficile. La propriété du projet doit être donnée aux personnes qui vont créer et sécuriser les changements dans l’organisation. En tant que consultant on ne fournit qu’un service: nous apportons des compétences et nous facilitons un processus, mais à la fin de la journée, les employés sont ceux qui ont besoin de posséder le processus et faire en sorte que le projet soit un succès après notre départ. Quand la responsabilité est attribuée, le prochain défi est de délimiter le projet : quoi et combien – souvent vous voulez trop en faire. Selon moi, il est mieux de faire plusieurs petits pas plutôt qu’un seul grand saut. Un changement de processus n’est pas linéaire, c’est un processus itératif qui vous fournit des apprentissages et des façons d’ajuster votre processus au fur et à mesure de l’avancement du projet. Le risque d’échec augmente si vous voulez aller trop vite, en essayant de forcer un plan de réorganisation sans prendre en compte la réalité du processus, c’est un chemin qui mène probablement vers l’échec.

Video: Comment engager un consultant Lean indépendant via Right People Group?

6. Quelles compétences pensez-vous acquérir lors de l’année qui vient et pourquoi?

Je ne suis pas vraiment bon en ce qui concerne cette partie stratégique de ma vie professionnelle comme je suis trop occupé avec les clients. Cependant j’ai découvert que j’ai un manque de connaissances en ITIL et c’est une chose à laquelle je fais souvent face dans mon travail en ce qui concerne la gestion de changements dans l’environnement de l’IT. Je vais donc faire quelque chose cette année pour remédier à cela.

7. En tant que consultant Lean, comment vous tenez vous à jour dans le développement de votre domaine d’activité?

Ça pourrait sembler arrogant mais pour le moment, je ne pense pas que ça soit nécessaire comme les choses demandées sont assez générales et les clients apprécient mon approche. Je me focalise plutôt sur le fait de mieux comprendre les gens, mieux interpréter leur « manœuvres politiques » dans l’organisation, donc je relève chaque information qui n’a pas forcément été explicitée et de cette façon je peux mieux faire mon job.

8. Quels conseils donneriez-vous à d’autres consultants qui envisagent de devenir freelance ?

 Si ce n’est pas déjà fait, vous devez faire une analyse SWOT de vous-même en tant que consultant indépendant. Cela m’a certainement aidé à découvrir ce sur quoi je devais plus me focaliser pour devenir un consultant indépendant à succès. Ce qui en est le plus ressorti pour ma part c’est qu’il était difficile pour un client potentiel de voir ce que je faisais. Il est important de ‘rendre visible’ ce que vous faites. Au final, j’ai fait une vidéo avec certains clients qui montre comment on a fait panneaux Kaizen dans la région du nord du Danemark.

Peu de temps après j’avais un nouveau client qui me réclamait exactement le même « produit ». On n’achète pas un consultant mais plutôt un effet ou un produit; plus vous montrez clairement ce que le client gagne à vous engager en tant que consultant, mieux cela sera.

9. Quel est votre meilleur conseil pour les entreprises qui envisagent d’engager un consultant Lean indépendant?

Les clients doivent poser leurs exigences et se souvenir de se focaliser sur ce qu’ils peuvent apprendre du consultant et non ce que le consultant est capable de faire. De cette façon vous tirez le maximum de l’argent que vous avez investi. Ça n’est pas bon marché d’engager des consultants, mais si vous les utilisez correctement, ça peut être extrêmement bénéfique parce qu’ils apportent énormément d’énergie et d’apprentissage. C’est comme ça que l’on en revient au fait que le client a besoin de se focaliser sur le transfert de connaissances; et c’est malheureusement trop souvent négligé alors que d’une certaine façon c’est une des choses les plus importantes.

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