Excellence in external consultant sourcing framework

1. Krav

Dine definerte krav til entreprenøren er vanligvis det dokumentet du sender til leverandørene dine for at de skal kunne gi et tilbud på en matchende entreprenør. Hovedformålet er at leverandørene skal vite nøyaktig hva slags ferdigheter og personlig kompetanse du trenger, men et annet viktig formål er å gjøre prosjektet svært attraktivt for de beste entreprenørene på markedet.

Kravene dine bør som et minimum inneholde:

• Kort beskrivelse av prosjektet (formulert så attraktivt som mulig)
• Arbeidssted%
• Arbeidsmengde
• Ønsket startdato
• Lengde på prosjektet
• Må ha kompetanse
• Nødvendig å ha kompetanse
• Ønsket personlighet
• Hva gjør prosjektet attraktivt for leverandøren?

Det er din jobb å definere kravene nøyaktig ut fra dine behov, men samtidig legge vekt på å gi entreprenøren så mye fleksibilitet og verdi som mulig for å gjøre prosjektet så attraktivt som mulig for de beste entreprenørene.

Vær oppmerksom på at hvis du definerer mange "må-ha"-kompetanser, reduserer du utvalget av potensielle leverandører betydelig, noe som fører til en høyere pris. Generelt anbefales det å definere så få "må-ha"-kompetanser som mulig, og deretter i utvelgelsesfasen velge de beste av de entreprenørene som har gitt tilbud på prosjektet.

En siste ting er å vurdere om overlevering av kunnskap og kompetanseutvikling av interne ansatte kan være en del av prosjektets omfang. Leverandøren vil fokusere på de formelle arbeidsoppgavene som er definert, og ved å legge dette til prosjektomfanget kan du tilføre en ekstra dimensjon til verdien leverandøren tilfører selskapet og de interne medarbeiderne.

2. Markedsrekkevidde

Dette er en ekstremt viktig parameter, der de fleste organisasjoner har et enormt forbedringspotensial.

Uansett hvor flink du er til å velge riktig leverandør, vil du alltid bare kunne velge den beste av dem du har å velge mellom.

Markedet for kunnskapsmedarbeidere kan deles inn i to hovedgrupper:

1. Frilansere
2. Ansatte i konsulentselskaper

Utfordringen for organisasjonen din er å lage et oppsett som gir deg tilgang til en så stor del av markedet som overhodet mulig. De fleste bedrifter arbeider med en begrenset liste på ofte 3-5 leverandører. Hvis ett eller flere av selskapene på listen har spesialisert seg på å finne og presentere frilansere, kan organisasjonen ha en ganske god rekkevidde i frilansmarkedet, men du vil aldri oppnå en høy dekning i markedet for ansatte konsulenter med en modell med bare 3-5 foretrukne leverandører.

Digitale plattformer skaper en fast prosess for å minimere det administrative arbeidet med å ha mange leverandører. Organisasjoner bør identifisere sine eksakte behov når det gjelder eksterne eller lokale behov, og deretter vurdere hvordan digitale plattformer kan bidra til å øke markedsrekkevidden og redusere de interne administrasjonskostnadene.

Mange organisasjoner lar tilgangen til markedet styres av relasjoner mellom ansatte i organisasjonen og partnere i konsulentselskapene. Disse relasjonene er (bokstavelig talt) gull verdt for konsulentselskapene, ettersom de i disse bilaterale relasjonene kan ta en høy pris fordi markedets konkurransekraft ikke er satt i spill.

Organisasjoner bør bygge tillitsfulle relasjoner med leverandører, men for å få den høyeste kvaliteten og de beste prisene må de kontinuerlig bruke markedets konkurransekraft og basere sin markedstilgang på objektive kriterier.

3. QA & Forhandlinger

Når kravene er sendt til leverandører, vil kunden motta en rekke relevante tilbud med personer som leverandøren tror vil passe til kravene.

Konsulentselskaper vil ha forskjellige nivå på sine prosesser for kvalitetssikring, men alle konsulentselskaper vil ha et internt kommersielt press om å selge sine ansatte konsulenter, eller maksimere antallet frilans-kontrakter som selges inn.

Derfor må du som kunde ta eierskap til kvalitetssikringsprosessen. Det er faktisk så enkelt. Å bruke ekstern arbeidskraft, og bemanne det enkelte prosjekt med optimale ressurser hver gang, henger tett sammen med hvilket leveranser du får fra dine prosjekter.

Spesifikke råd for hvordan kvalitetssikre en gitt person for en gitt rolle følger under:

1. Vurder CV-er systematisk i henhold til følgene faktorer:

• Spesifikk prosjekterfaring med bruk av må-ha ferdighetene i forespørselen
• Spesifikk prosjekterfaring med bruk av nice-to-have ferdighetene i forespørselen
• Spesifikk erfaring som konsulent (i motsetning til erfaring som intern ansatt)
• Nivå på relevant utdanning
• Likhetstrekk mellom tidligere kunder og din organisasjon
• Gjennomsnittlig prosjektlengde
• I hvilken grad kommer tidligere kunder tilbake

2. Gjennomfør personlige intervjuer med de best kvalifiserte konsulentene

• Bruk en nøye gjennomtenkt struktur for hvordan du skal gjennomføre intervjuen
• Involver personer med betydelig profesjonell kunnskap om arbeidet som konsulenten skal utføre
• Diskuter spesifikt hvordan konsulenten vil håndtere oppstart i rollen
• Spør svært spesifikt om ansvarsområder og resultater fra lignende prosjekter
• Bruk spørsmål for å avdekke kompleksiteten til konsulentens tidligere oppgaver
• Sjekk referanser fra lignende og nylige prosjekter.

Å vurdere i hvilken grad en person vil prestere i et prosjekt er en kunst i seg selv. Konsulenten må inneha alle de nødvendige faglige ferdighetene, men personlighet er ofte like viktig.

“Forhandlinger” er inkludert i denne fasen, fordi med en gang du begynner å innsnevre gruppen med mulige kandidater, så flytter du forhandlingskraft fra deg til den valgte leverandøren. Derfor må du gjennomføre en forhandlingsfase før intervjuene, og hvis du bruker en digital plattform så må den støtte det.

Pris er ofte nøkkelparameteren å forhandle om, men du må alltid vurdere hvorvidt du kan gi opp noe som er enkelt for deg å gi, men har høy verdi for leverandøren. Eksempler kan være fleksibilitet i forhold til hvordan og hvor prosjektet skal utføres, eller at du er åpen for å gi gode referanser til leverandøren hvis konsulenten er en suksess.

4. Onboarding

Onboarding er prosessen der det legges til rette for at den eksterne konsulenten skal utføre rollen sin på en optimal måte, og det er ikke så enkelt som det høres ut som. Det er spesielt utfordrende for store og komplekse organisasjoner å legge til rette for en konsekvent og effektiv prosess for onboarding. Det resulterer i sløsing med tid og penger, og det er ofte de helt grunnleggende tingene som ikke er på plass.

En mislykket onboarding-prosess er som friksjon, som gjør organisasjonen din treg og ineffektiv når det gjelder å bruke styrken fra ekstern arbeidskraft. Det er relativt enkelt å løse, men det forutsetter at du definerer noen enkle prosesser, og dessuten definerer hvem i organisasjonen som er ansvarlig for å utføre disse prosessene på en konsekvent måte.

Før en ny konsulent begynner på et prosjekt, så må du som et minimum ha følgende på plass:

• En kontrakt som er signert av begge parter
• Avklart hvem som skal godkjenne timelister og leveranser
• Opprettet leverandøren i relevant system, og laget en lean prosess for fakturering
• E-post og tilgang til relevante systemer til konsulenten
• PC og arbeidsplass klar til konsulenten
• Tydelig definerte forventninger i forhold til oppgaver og leveranser

Det er viktig at konsulentene føler seg velkommen og akseptert som en del av teamet helt fra når hun begynner. Selv om en konsulent alltid er leid inn for å levere en hard-core arbeidsinnsats, og ikke kan forvente slike “myke” faktorer fra kunden, så er det akkurat derfor du som kunde kan differensiere deg selv – og gjøre inntrykk med begrenset innsats. Konsulenter er selvfølgelig mennesker, og du vil at at alle medlemmer i alle prosjekter skal være klare til yte det lille ekstra for å oppnå eksepsjonelle resultat.

Med en gang konsulenten begynner så må det sikres at:

• Konsulentene møter alle relevante personer
• Det gjennomføres et “pep talk”-møte med konsulenten om mål og visjoner i prosjektet
• Grunnleggende trening i relevante systemer og prosesser gjennomføres (ideelt gjennomføres dette via video-basert trening før oppstart)
• De første oppgavene er klart definert og forstått av konsulenten

5. Gjennomføring

Hvis du har funnet, kvalitetssikret og gjennomført onboarding av en fantastisk konsulent som passer til kravene, da har du det rette fundamentet for å få maksimal verdi videre i gjennomføringsfasen.

Et nøkkelspørsmål er hvorvidt du fra et ledelsesståsted skal behandle dine eksterne konsulenter annerledes, sammenlignet med dine faste ansatte, og svaret er avhengig av konsulentens rolle.

For roller som hovedsakelig handler om gjennomføring, og hvor konsulenten blir en integrert del av teamet ditt, bør du minimere forskjellen. Det vil forbedre samarbeid og da også produktivitet. Hvis konsulentene er en ekspert innenfor fagfeltet sitt, da har du en fantastisk mulighet til å oppgradere kompetansen til dine fast ansatte ved å oppmuntre kunnskapsdeling og coaching fra konsulenten.

For konsulentroller som er mer strategiske eller rådgivende, så kan det være en stor fordel å holde mer avstand. Da beholder konsulenten et objektivt utenfra-og-inn perspektiv gjennom prosjektet.

I gjennomføringsfasen må du sikre måling av kvaliteten til hver enkelt konsulent, og dette må gjøres på enkel og og lett måte. Hvis det er for vanskelig og komplekst å måle kvalitet, så risikerer du at det ikke blir gjort i det hele tatt. For maksimal enkelhet anbefaler vi en enkel 1-5 vurdering av tilfredshet med konsulenten, som utføres av nærmeste leder.

Å måle kvalitet har både en umiddelbar og en langsiktig hensikt.

Den umiddelbare hensikten er at det legger til rette for en mekanisme som avdekker forbedringspotensiale. Du skal helt enkelt ikke akseptere dårlige eller mediokre konsulenter i organisasjonen din. Hvis tilfredsheten ikke er høy nok, må handling iverksettes for å bedre situasjonen. Det kan være enten å jobbe med utfordringene, eller å helt enkelt ta konsekvensene og bytte ut konsulenten.

Den langsiktige hensikten er å være i stand til å ta beslutning med grunnlag i data når det gjelder din bruk av ekstern arbeidskraft. Ved å aggregere kvalitetsmålinger på leverandørnivå, og sammenligne med andre faktorer som pris og leveringstid, vil du få mye bedre innsikt i den underliggende verdien til forskjellige leverandører. Dette bør veilede deg ved fremtidig sourcing og prioritering av leverandører.

6. Offboarding

For å alltid være på topp når det gjelder å ha den rette kompetansen tilgjengelig til rett tid, så må du være fremragende i forhold til å møte markedet og finne den perfekte personen til riktig pris, men du må også være fremragende hva gjelder å legge til rette for at den personen forlater organisasjonen igjen.

Offboarding av en ekstern konsulent har et administrativt askpekt, men dessuten et kunnskapsaspekt, og det er essensielt å legge til rette for at organisasjonen kan bygge på arbeidet som konsulenten har utført.

Det administrative aspektet er relativt enkelt, men det er vanlig at det ikke gjennomføres, og i slike tilfeller vil en mengde irrelevant data bygge seg opp i systemer og administrative prosesser, noe som fører til kompleksitet i organisasjonen.

Du trenger en forbindelse til onboarding-prosessen for å håndtere den administrative delen av offboardingen, og på den måte sikre at konsulenten fjernes fra alle systemer og administrative prosesser som de ble onboardet på. Det må være klart definert i organisasjonen hvem som har ansvar for å gjennomføre det.

Tap av kunnskap når en gitt konsulent forlater organisasjonen er en utfordring ved å bruke ekstern arbeidskraft, og det er noen som helt unngår å bruke det eksterne arbeidsmarkedet grunnet dette.

For å minimere tap av kunnskap, så er det viktig å være oppmerksom på dette helt fra begynnelsen av perioden, og sikre at kunnskap og erfaringer overføres fra fra konsulenten og forankres blant fast ansatte. Dette sikres delvis ved å legge til rette for at konsulenten ikke utfører oppgaver i et vakuum, men som en integrert del av teamet. I tillegg oppnås overføring av kunnskap ved å passe på at konsulenten fortløpende dokumenterer arbeidet sitt.

Selv med høy grad av kontinuerlig kunnskapsoverføring, så må det gjennomføres en formell overlevering når konsulenten forlater organisasjonen. Det skal finnes en mal for dette, som den enkelte avdeling og prosjekt kan benytte som utgangspunkt.

Det er nesten alltid mulig å avtale med konsulenten at hun kan kontaktes hvis det oppstår spørsmål i forhold til arbeidet som er utført. I mange situasjoner kan det også være fornuftig å lage en fleksibel avtale med konsulenten, f.eks. i form at et gitt antall timer som kan benyttes ved ad-hoc behov.

Hensikten med konsulenter er å få tilgang til midlertidig ekspertkunnskap eller midlertidig gjennomføringsevne. Det kan være en smart beslutning å leie inn en ekstern konsulent for lengre perioder, men det må i så tilfelle være en bevisst beslutning.

Derfor må du også ha en oversikt over konsulenter som har vært en del av organisasjonen lengre enn den definerte perioden, og sikre at det tas en bevisst avgjørelse i forhold til hvorvidt en gitt konsulent skal fortsette eller forlate organisasjonen.

7.Data

De fleste større organisasjoner har ikke en samlet oversikt over sine eksterne konsulenter på tvers av alle avdelinger og prosjekter. Det er ofte slik at en samlet oversikt bare kan lages ved å involvere ledere på tvers av organisasjonen og samle inn informasjon og regneark.

Hvis en organisasjon ikke har denne dataene, begrenser det agilitet og kontinuerlig forbedring. Organisasjonen må ha en real-time oversikt over sine konsulenter, og relevante data å ha er:

• Konsulenter
• Konsulent kategori
• Prosjekter
• Leverandører
• Kontoer for fakturering (PO nummer)
• Timepriser
• Fakturerte kostnader
• Estimerte fremtidige kostnader
• Kontrakter
• Kontraktsperioder
• Vurdert tilfredshet

Ideelt sett må du kunne analysere parametrene over på eksakt den måten du vil, for å lage en hvilken som helst kombinasjon av datapunkter som kan støtte en strategisk beslutning.

Under følger tre eksempler på rapporter som kan være relevante:

• En rapport som viser aktive konsulenter, prosjekter, kontraktsperioder og alle andre administrative data
• En rapport som viser kostnad per prosjekt, fordelt på leverandører og konsulenter
• En rapport som sammenligner leverandørenes timepriser og gjennomsnittlig tilfredshet for gitte kategorier med konsulenter

Opplysningene over vil gi en ide om hvilke data som er nødvendige for å optimalisere og ta de riktige beslutningene basert på forutsette fremtidige behov.

Den kontinuerlige administrasjonen må også reduseres til et minimum, og for å sikre dette må du ha:

• Felles kontrakter og en oversikt over eventuelle avvik
• En standardisert måte å sikre compliance med selskapets retningslinjer for hver enkelt leverandør
• En standardisert måte å motta korrekte fakturaer og betale korrekt
• En standardisert måte for leverandører å sende timelister, og en etablert prosess for godkjenning som også er knyttet til gjennomføring av betaling