Eccellenza nel sourcing dei consulenti

1. Requisiti

I vostri requisiti definiti per l’appaltatore sono tipicamente il documento che inviereste ai vostri fornitori affinché facciano un’offerta in un contractor corrispondente. Lo scopo principale è che i vostri fornitori sappiano esattamente di che tipo di abilità e competenze personali avete bisogno, ma un altro scopo chiave è quello di rendere il progetto molto attraente per i migliori appaltatori sul mercato.

I vostri requisiti dovrebbero come minimo contenere:

• Breve descrizione del progetto (formulata nel modo più attraente possibile)
• Posto di lavoro
• % Carico di lavoro
• Data di inizio preferita
• Lunghezza del progetto
• Competenze indispensabili
• Competenze nice-to-have
• Personalità preferita
• Cosa rende il progetto interessante per il contractor

Il vostro compito è quello di definire i requisiti esattamente in base alle vostre esigenze, ma allo stesso tempo fate attenzione a dare la massima flessibilità e il massimo valore al contractor, in modo da rendere il progetto il più attraente possibile per i migliori contractors.

Sappiate che se definite molte competenze “must-have”, allora riducete significativamente il vostro pool di potenziali appaltatori, e questo porta a un prezzo più alto. In generale, è consigliabile definire il minor numero possibile di competenze “must-have” e poi, in fase di selezione, scegliere il migliore dei contractors che hanno presentato un’offerta per il progetto.

Un’ultima cosa è considerare se il trasferimento di conoscenze e lo sviluppo delle competenze dei dipendenti interni possa far parte dell’ambito del progetto. L’appaltatore si concentrerà sui compiti di lavoro formali che sono definiti, e aggiungendo questo all’ambito del progetto si può aggiungere una seconda dimensione al valore che il contractor sta portando all’azienda e ai dipendenti interni.

2. Raggiungimento del mercato

Si tratta di un parametro estremamente importante, in cui la maggior parte delle organizzazioni ha un gigantesco potenziale di miglioramento.

Non importa quanto tu sia bravo a scegliere il contractor giusto, sarai sempre in grado di scegliere solo il migliore tra quelli tra cui scegliere.

Il mercato dei lavoratori specializzati può essere diviso in due gruppi principali:

1. Contractors freelance

2. Dipendenti di società di consulenza

La sfida per la vostra organizzazione è quella di creare una configurazione che vi permetta di accedere a una parte il più ampia possibile del mercato. La maggior parte delle aziende lavora con un elenco limitato di 3-5 fornitori. Se una o più delle aziende della lista sono specializzate nel trovare e presentare appaltatori freelance, allora l’organizzazione può avere una discreta portata nel mercato dei freelance, ma non otterrete mai un’alta copertura nel mercato dei contractors dipendenti utilizzando un modello con soli 3-5 fornitori preferiti.

Le piattaforme digitali stanno creando un processo fisso per ridurre al minimo il lavoro di amministrazione di avere molti fornitori. Le organizzazioni dovrebbero identificare le loro esatte esigenze in termini di esigenze remote o in loco e quindi valutare in che modo le piattaforme digitali possono contribuire ad aumentare la portata del mercato e a ridurre i costi amministrativi interni.

Molte organizzazioni permettono che il loro accesso al mercato sia regolato dalle relazioni tra i dipendenti dell’organizzazione e i partner delle società di consulenza. Questi rapporti valgono (letteralmente) oro per le società di consulenza, in quanto in questi rapporti bilaterali possono far pagare un prezzo elevato perché il potere di concorrenza del mercato non viene messo in atto.

Le organizzazioni devono costruire rapporti di fiducia con i fornitori, ma per ottenere la massima qualità e i migliori prezzi, devono utilizzare continuamente il potere competitivo del mercato e basare il loro accesso al mercato su criteri oggettivi.

3. QA e negoziazione

Quando i requisiti vengono inviati ai fornitori, il cliente riceverà una serie di offerte rilevanti per le persone che il fornitore ritiene corrispondano ai requisiti.

Le società di consulenza avranno gradi variabili di processi di assicurazione della qualità, ma tutte le società di consulenza avranno una pressione commerciale per la vendita dei loro consulenti impiegati o per massimizzare il numero di contractor freelance venduti.

Pertanto, in qualità di clienti, dovete assumervi la responsabilità del processo di garanzia della qualità. È così semplice. L’utilizzo della forza lavoro esterna e il personale dei singoli progetti con le persone ottimali è ogni volta strettamente correlato al livello di performance che si ottiene nei progetti.

Di seguito sono riportati consigli specifici su come garantire la qualità di una determinata persona per un determinato ruolo:

1. Analizzare sistematicamente i CV secondo i seguenti parametri:

• Esperienza specifica di progetto utilizzando le competenze necessarie per la richiesta
• Esperienza specifica di progetto che utilizza le competenze di nice-to-have nella richiesta
• Esperienza specifica come appaltatore (in contrapposizione all’esperienza interna dei dipendenti)
• Livello di istruzione pertinente
• Quanto sono simili i clienti precedenti alla vostra organizzazione
• Qual è la durata media dei progetti
• In che misura il cliente precedente ritorna

2. Effettuare colloqui personali con i contractor più qualificati

• Utilizzare una struttura attentamente studiata per lo svolgimento del colloquio
• Includere persone con una sostanziale conoscenza professionale dei lavori che l’appaltatore eseguirà
• Discutete nello specifico come l’appaltatore inizierebbe a svolgere il ruolo
• Chiedere molto specificamente alle aree di responsabilità e ai risultati di progetti simili
• Fare domande per rivelare il livello di astrazione sul lavoro dell’appaltatore
• Controllare i riferimenti di progetti simili e recenti.

Sapere fino a che punto una persona si esibirà in un progetto è un’arte in sé. Il contractor deve avere tutte le competenze professionali necessarie, ma spesso la personalità è altrettanto importante.

La “negoziazione” è inclusa in questa fase, perché non appena si inizia a restringere il campo dei potenziali candidati, si sposta il potere di negoziazione da voi ai fornitori scelti. Pertanto, è necessario eseguire una fase di negoziazione prima dei colloqui e, se si utilizza una piattaforma digitale, questa deve supportare tale fase.

Il prezzo è spesso il parametro chiave da negoziare, ma bisogna sempre valutare se si può dare qualcosa che è facile da dare, ma di alto valore per il venditore. Esempi potrebbero essere la flessibilità nel come e dove il progetto viene eseguito, o il fatto che si è disposti a fornire buone referenze al fornitore se il contractor è un successo.

4. Onboarding

L’onboarding è il processo che consente al contractor esterno di svolgere il suo ruolo in modo ottimale, e non è così facile come sembra. È particolarmente difficile per le organizzazioni grandi e complesse avere un processo di onboarding coerente ed efficiente. Ciò significa che si sprecano tempo e denaro, e spesso sono proprio le cose basilari a non esserlo.

Un processo di onboarding rotto è come un attrito che rende la vostra organizzazione lenta e inefficiente nell’utilizzare la potenza della forza lavoro esterna. È abbastanza semplice da risolvere, ma richiede che si definiscano alcuni semplici processi e che si definisca chi nell’organizzazione ha la responsabilità di eseguire questi processi in modo coerente.

Prima che un nuovo contractor inizi a lavorare ad un progetto, dovete avere almeno i seguenti requisiti:

• Un contratto firmato da entrambe le parti
• Definizione di chi deve approvare i fogli di presenza o le consegne
• Far creare il fornitore nei relativi sistemi e impostare un processo di fatturazione snello
• E-mail e accesso a tutti i sistemi rilevanti per l’appaltatore
• PC e posto di lavoro pronti per l’appaltatore
• Aspettative di lavoro e consegne chiaramente definite

Non appena il contractor inizia, è importante che si senta accolto e accettato come parte del team. Anche se un contractor viene sempre assunto per svolgere un lavoro duro e non può aspettarsi cose così “gentili” dal cliente, questo è esattamente il motivo per cui tu come cliente puoi differenziarti e con un piccolo sforzo creare una grande impressione. I contractor sono esseri umani e vuoi che tutte le persone in tutti i progetti siano pronte a fare il miglio in più necessario per creare risultati eccezionali.

Non appena il contractor inizia a lavorare, è necessario assicurarsi che:

• Il contractor viene presentato a tutte le persone interessate
• C’è un incontro di “pep talk” con il contractor sugli obiettivi e le visioni del progetto
• Si svolgono corsi di formazione di base su sistemi e processi rilevanti (idealmente, prima dell’inizio dei lavori, si utilizzano corsi di formazione basati su video)
• I primi compiti di lavoro sono chiaramente definiti e compresi dall’appaltatore

5. Esecuzione

Se siete stati in grado di trovare con successo, garantire la qualità e a bordo di un grande imprenditore che soddisfa i requisiti, avete le giuste basi per ottenere il massimo valore in fase di esecuzione.

Una domanda chiave è se, dal punto di vista della gestione, dovreste trattare i vostri appaltatori esterni in modo diverso rispetto ai vostri dipendenti fissi, e la risposta dipende dalla natura del ruolo del contractor.

Per i ruoli che sono principalmente di esecuzione e in cui il contractor diventa parte integrante del vostro team, dovreste ridurre al minimo la differenza. Questo migliorerà la collaborazione e quindi anche la produttività. Se il contractor è un esperto nel suo campo, avete una grande possibilità di migliorare le competenze dei vostri dipendenti fissi incoraggiando la condivisione delle conoscenze e il coaching da parte del contractor.

Per i ruoli di contractor e sono più strategici e consultivi nella loro natura, ci può essere un grande vantaggio nel mantenere una certa distanza, così un obiettivo esterno-in prospettiva è mantenuto dal contraente per tutta la durata del progetto.

Nella fase di esecuzione, è necessario assicurarsi di misurare la qualità di ogni singolo appaltatore, e questo deve essere mantenuto semplice e facile. Se la misurazione della qualità è troppo complessa e richiede troppo tempo, si rischia che non venga effettuata affatto. Per la massima semplicità, raccomandiamo una semplice valutazione di 1-5 gradi di soddisfazione del contraente da parte del direttore diretto.

La misurazione della qualità ha uno scopo sia immediato che a lungo termine.

Lo scopo immediato è quello di fornire un meccanismo per rivelare il potenziale di miglioramento. Semplicemente non dovreste accettare contractor scadenti o mediocri nella vostra organizzazione. Se non c’è un’elevata soddisfazione, è necessario agire per migliorare la situazione affrontando i problemi o semplicemente prendendo le conseguenze e sostituendo il contractor.

Lo scopo a lungo termine è quello di essere in grado di intraprendere azioni guidate dai dati sull’utilizzo della manodopera esterna. Aggregando la misurazione della qualità a livello di fornitore e confrontandola con altri parametri come il prezzo o la velocità di consegna, avrete una visione molto più chiara del vero valore dei diversi fornitori, e questo dovrebbe guidare il vostro futuro approvvigionamento e le priorità dei fornitori.

6. Offboarding

Per essere eccellenti nell’avere le giuste competenze disponibili al momento giusto, bisogna essere eccellenti nel raggiungere il mercato e nel trovare la persona perfetta al giusto prezzo, ma bisogna anche essere eccellenti nel far sì che quella persona lasci di nuovo l’organizzazione.

Il distacco da un contractor esterno ha un aspetto amministrativo, ma anche un aspetto di conoscenza, ed è essenziale per consentire all’organizzazione di costruire sul lavoro che il contractor ha svolto.

L’aspetto amministrativo è piuttosto semplice, ma spesso non viene fatto e, in questi casi, un carico di dati irrilevanti è costruito nei sistemi e nei processi amministrativi che portano alla complessità dell’organizzazione.

Per gestire la parte amministrativa dell’offboarding è necessario un collegamento al processo di onboarding e assicurarsi che il contractor sia rimosso da tutti i sistemi e processi amministrativi su cui è stato imbarcato. Nell’organizzazione deve essere chiaro chi è responsabile di questo.

Una sfida nell’utilizzo della manodopera esterna è la perdita di conoscenza che avviene quando un determinato contractor lascia l’organizzazione, e alcuni evitano completamente di utilizzare la manodopera esterna a causa di questo.

Per ridurre al minimo la perdita di conoscenza è importante considerare questo aspetto fin dall’inizio del periodo e assicurarsi che la conoscenza e l’esperienza del contractor sia ancorata nell’organizzazione tra i dipendenti a tempo indeterminato. Questo viene fatto in parte assicurando che il contractor non agisca in modo isolato, ma che sia parte integrante di un team, e in parte assicurando che il contractor documenti il suo lavoro come un processo continuo.

Anche con un alto grado di trasferimento continuo di conoscenze, è necessario che ci sia un processo formale di passaggio di consegne quando il contractor è in partenza. L’organizzazione dovrebbe avere un modello che il singolo reparto e i progetti possano utilizzare come punto di partenza.

È quasi sempre possibile stipulare un accordo con il contractor, che può essere contattato in caso di domande relative al lavoro del contractor. In molte situazioni, è anche sensato stipulare un accordo flessibile con il contractor, ad esempio un certo numero di ore, che può essere utilizzato ad hoc in caso di necessità.

Lo scopo dei contractor è quello di avere una conoscenza esperta temporanea o un potere di esecuzione temporanea. Può essere una decisione intelligente avere un contractor esterno per lunghi periodi, ma poi deve essere una decisione consapevole.

Pertanto è necessario avere una visione d’insieme dei contractor che hanno fatto parte dell’organizzazione per più di un periodo definito, e assicurarsi che venga presa una decisione consapevole se il dato contractor debba rimanere o lasciare l’organizzazione.

Dati

La maggior parte delle organizzazioni aziendali non ha una visione d’insieme consolidata dei loro contractor esterni in tutti i reparti e progetti. Spesso, la visione d’insieme consolidata può essere fatta solo coinvolgendo i manager in tutta l’organizzazione e raccogliendo informazioni e fogli di calcolo.

Se un’organizzazione non dispone di questi dati, limita l’agilità e la capacità di migliorare continuamente. Le organizzazioni devono avere una visione d’insieme dei loro contractor in tempo reale, e i dati rilevanti da avere sono:

• Contractors
• Categoria del contractor
• Progetti
• Fornitori
• Conti di fatturazione (numeri d’ordine)
• Tariffe orarie
• Costi fatturati
• Stima dei costi futuri
• Contratti
• Periodi contrattuali
• Punteggio di soddisfazione nominale

Idealmente, è necessario essere in grado di tagliare i parametri di cui sopra esattamente nel modo che si desidera, per realizzare qualsiasi combinazione di punti di dati che possa supportare una decisione strategica.

Di seguito sono riportati tre esempi di rapporti che potrebbero essere rilevanti:

• Un rapporto che mostra gli attuali contractor, i progetti, i periodi contrattuali e tutti gli altri dati amministrativi
• Un rapporto che mostra il costo per progetto suddiviso per fornitori e contractor
• Un rapporto che confronta le tariffe orarie dei fornitori e i punteggi di soddisfazione media per determinate categorie di contractor
• Quanto sopra dà un’idea di quali dati sono necessari per ottimizzare e prendere le giuste decisioni in base alle esigenze future previste.

Anche l’amministrazione in corso deve essere ridotta al minimo, e per fare questo è necessario avere:

• Contratti unificati e panoramica di potenziali scostamenti
• Un modo standardizzato di garantire la conformità secondo le politiche aziendali per ogni contractor
• Un modo standardizzato per ricevere le fatture corrette e pagare correttamente
• Un modo standardizzato per i fornitori di inviare i fogli di presenza e un processo di approvazione definito, legato al rilascio del pagamento