Model for brug af eksterne konsulenter

1. Krav

Dine krav til en ekstern konsulent er typisk det dokument, som du sender til dine normale leverandører, for at få dem til at byde deres matchende konsulent ind på opgaven.

Det primære formål er, at dine leverandører ved præcist hvilke kompetencer og personlige egenskaber du leder efter, men et andet væsentligt formål er at gøre opgaven interessant for de bedste konsulenter at byde ind på.

Dine krav bør som minimum indeholde:

• Kort beskrivelse af projektet
• Arbejdssted
• Timeantal per uge
• Foretrukken startdato
• Projektets længde
• Must-have kompetencer
• Nice-to-have kompetencer
• Foretrukken personlighedstype
• Hvad gør projektet attraktivt for konsulenten

Det er din opgave at definere kravene ud fra præcist dine behov, men på samme tid være opmærksom på at give så meget fleksibilitet og værdi til konsulenten som muligt for at gøre det attraktivt for de bedste konsulenter.

Vær opmærksom på, at hvis du definerer for mange “must-have” kompetencer, så indsnævrer du din pulje af mulige konsulenter meget kraftigt, og det kan medføre en stor forhøjelse af prisen. Vi anbefaler at have så få “must-haves” som muligt, og så vælge den bedste konsulent i udvælgelsesfasen ud fra en helhedsvurdering af dem der har budt in på projektet.

En sidste ting du bør overveje er hvorvidt overlevering af viden og kompetenceudvikling af interne medarbejdere bør være en del af opgaven. Konsulenten vil fokusere på den opgave der er beskrevet, og ved at tilføje dette til projektet så kan du få en ekstra dimension i den værdi konsulenten bibringer din organisation og de ansatte i organisationen.

2. Rækkevidde i markedet

Dette er et helt afgørende parameter, hvor de fleste organisationer har et stort forbedringspotentiale.

Uanset hvor dygtig du er til at udvælge den bedste konsulent, så vil du altid kun kunne vælge den bedste af dem, du har at vælge imellem.

Markedet for eksterne konsulenter kan inddeles i to primære segmenter:

1. Freelance konsulenter
2. Ansatte konsulenter i konsulenthuse

Udfordringen for din organisation er at skabe et setup som gør det let at tilgå en så stor del af markedet som muligt. Mange store organisationer arbejder med en begrænset liste på typisk 3-5 foretrukne leverandører. Hvis én eller flere af disse virksomheder er specialiserede i at finde og udvælge freelancekonsulenter, så kan organisationen få en rimelig rækkevidde i freelancesegmentet. Det er sværere at få en stor rækkevidde blandt ansatte konsulenter, og med kun 3-5 foretrukne leverandører, vil rækkevidden være meget begrænset i dette segment.

Antallet af leverandører begrænses typisk for at minimere administration, men digitale platforme kan fastlåse processerne og derved minimere administrationen ift. at have mange leverandører. Organisationer bør kortlægge deres præcise behov ift. onsite opgaver og remote opgaver og så evaluere, hvordan en digital platform kan hjælpe til at forøge rækkevidden i markedet og nedbringe administrationsomkostninger.

Mange organisationer lader deres adgang til konsulentmarkedet styre af relationer mellem ansatte i organisationen og partnere i konsulenthusene. Sådanne relationer er (bogstaveligt talt) guld værd for konsulenthusene, fordi de kan tage højere priser, når konkurrencen i markedet reelt er sat ud af spil.

Organisationer bør skabe stærke relationer til leverandører, men for at få den højeste kvalitet og den bedste pris, skal de altid bruge konkurrencen i markedet og basere deres valg af eksterne konsulenter på objektive kriterier.

3. Kvalitetssikring og forhandling

Når forespørgslen er sendt til leverandører, vil kunden modtage et antal relevante bud på konsulenter, som leverandørerne mener matcher kravene.

Konsulenthuse vil have varierende grader af kvalitetssikringsprocesser, men fælles for alle konsulenthuse er, at de har et kommercielt pres for at sælge de konsulenter de har ansat eller maksimere antallet af solgte freelance-konsulenter.

Derfor bør du som kunde tage ejerskab over kvalitetssikringsprocessen. Så simpelt er det. Det at vælge den rigtige person hver eneste gang er afgørende for, hvilken performance du får i dine projekter, og derfor skal du selv tage ejerskab over denne proces.

Nedenfor giver vi konkrete råd til, hvordan du helt konkret kan kvalitetssikre en konsulent mod en given rolle:

1. Analyser CV systematisk ift. følgende:

• Specifik projekterfaring hvor konsulenten har anvendt must-have kompetencerne i forespørgslen
• Specifik projekterfaring hvor konsulenten har anvendt nice-to-have kompetencerne i forespørgslen
• Specifik erfaring som ekstern konsulent (versus erfaring som internt ansat)
• Niveau af relevant uddannelse
• I hvor høj grad tidligere kunder ligner jeres organisation (f.eks. i henhold til størrelse og industri)
• Hvad er den gennemsnitlige længde af projekterne
• I hvilken grad vender kunder tilbage til konsulenten

2. Udfør personlige interviews med de bedst kvalificerede konsulenter

• Brug en gennemtænkt struktur for interviewet
• Hav en person fra din organisation med i interviewet med stor faglig viden om emnet
• Diskuter hvordan konsulenten helt konkret vil starte og eksekvere opgaven
• Spørg grundigt ind til ansvarsområde, arbejdsopgaver og resultater fra lignende projekter
• Stil spørgsmål der kan give en indikation omkring konsulentens abstraktionsniveau ift. vedkommendes arbejde
• Tjek referencer fra de seneste lignende projekter

Det at kunne forudse, hvordan en person vil performe i et projekt er en disciplin i sig selv. Konsulenten skal have alle de krævede faglige kompetencer, men ofte er personligheden ligeså vigtig.

Forhandling er inkluderet i denne fase, fordi så snart du begynder at indsnævre feltet af mulige konsulenter, så flytter du forhandlingskraft mod leverandøren. Derfor er det anbefalet at gennemføre en forhandlingsproces før interviews afholdes, og hvis du bruger en digital platform, så skal platformen helst understøtte dette.

Pris er ofte den vigtigste parameter at forhandle, men du bør altid vurdere hvorvidt andre parameter er væsentlige. Eksempelvis bør du overveje, hvorvidt du kan give noget til leverandøren, som er gratis for jer at give, men kan have stor værdi for dem. Dette kunne eksempelvis være fleksibilitet i, hvordan og hvor projektet eksekveres, eller at du er parat til at give gode referencer, hvis opgaven bliver en succes.

4. Onboarding

Onboarding-processen gør det muligt for en ny ekstern konsulent hurtigt at kunne udføre sin rolle optimalt, og det er ikke så let som det lyder. Det er specielt svært for store og komplekse organisationer at have en konsistent og effektiv onboarding-proces. Det betyder, at man spilder både tid og penge, og oftest er det de helt basale ting, som ikke er på plads.

En mangelfuld onboarding-proces er friktion, som gør organisationen langsom og dårlig til at bruge den kraft, der ligger i den eksterne arbejdsstyrke. Det er simpelt at løse, men kræver, at der defineres nogle processer, og det skal være klart, hvem der har ansvaret for at udføre disse processer.

Før en ekstern konsulent starter på et projekt, skal du som minimum have disse ting på plads.

• En kontrakt underskrevet af begge parter
• Defineret hvem der godkender tidsrapporter og/eller leverancer
• Leverandøren er oprettet i systemer, og en faktureringsproces er sat op
• Konsulenten har email og adgang til alle relevante systemer
• PC og arbejdsplads er klar til konsulenten
• Der er klart definerede forventninger til arbejdsopgaver og leverancer

Så snart konsulenten starter, er det vigtigt, at vedkommende føler sig velkommen og accepteret som en del af teamet. En konsulent er hyret til at lave et konkret stykke arbejde og kan som udgangspunkt ikke forvente sådanne “bløde” ting fra kundens side, og det er præcis derfor, at du kan differentiere dig som kunde og med en lille indsats gøre et stort indtryk.

Eksterne konsulenter er mennesker af kød og blod, og som organisation bør man skabe en kultur, hvor alle personer i projektet er parate til at gå den ekstra mil, der kræves for at skabe exceptionelle resultater.

Så snart konsulenten er startet, skal man sørge for at:

• Konsulenten bliver introduceret til alle relevante personer
• Der er et lille “pep talk” møde med konsulenten om mål og visioner for projektet
• Der er basal træning til rådighed for både processer, og hvordan man bruger relevante systemer (ideelt er disse gennemgået via video-træning inden opstart)
• De første arbejdsopgaver er klart definerede og forstået af konsulenten

5. Eksekvering

Hvis du har været i stand til at finde, kvalitetssikre og onboarde en dygtig ekstern konsulent, så har du det rigtige fundament for at få maksimal værdi i eksekveringsfasen.

Et nøglespørgsmål er, hvorvidt du fra et ledelsesperspektiv skal behandle dine eksterne konsulenter anderledes end dine fastansatte medarbejdere, og svaret er afhængigt er hvilken type af rolle den eksterne konsulent har.

Ved roller hvor der primært er tale om eksekvering og hvor konsulenten bliver en integreret del af teamet, bør du minimere forskellen. Dette vil forbedre samarbejdet og dermed også produktiviteten. Hvis den eksterne konsulent er en reel ekspert inden for vedkommendes område, så bør du tilskynde at det bruges aktivt ift. at opgradere kompetencerne for de internt ansatte gennem vidensdeling og coaching.

Ved konsulentroller som er mere strategisk og rådgivende, kan der være en væsentlig fordel i at holde en distance, så et objektivt udefra-og-ind perspektiv kan beholdes fra konsulentens side gennem hele projektet.

I eksekveringsfasen bør du sikre at kvaliteten af hver enkelt konsulent bliver målt, og dette skal være en simpel proces. Hvis det er for tidskrævende og lange skemaer skal udfyldes, så risikerer du, at det slet ikke bliver gjort. Vi anbefaler derfor en simpel 1-5 vurdering af tilfredsheden med konsulenten fra den direkte chef.

Det at måle kvalitet har både et umiddelbart og et langsigtet formål.

Det umiddelbare formål er, at det skaber en simpel mekanisme for tidligt at opdage forbedringspotentiale. Du bør aldrig acceptere dårlig eller middelmådig performance fra en ekstern konsulent. Hvis ikke der er høj tilfredshed med konsulenten, så skal der handles ved at adressere og løse potentielle problemer, eller simpelthen ved at tage konsekvensen og erstatte konsulenten.

Det langsigtede formål er at blive i stand til at træffe data-drevne beslutninger ift. brugen af eksterne konsulenter. Ved at aggregere kvalitetsmålinger på leverandørniveau og sammenligne med andre parametre som f.eks. pris eller leveringshastighed, vil du få en bedre indsigt i den reelle værdi af forskellige leverandører, som bør danne udgangspunktet for dine fremtidige leverandør- og sourcing prioriteter.

6. Offboarding

For at være dygtig til at have de rette kompetencer på det rette tidspunkt, er jeres organisation nødt til at være dygtig til at nå bredt ud i markedet og finde den rigtige person til den rigtige pris, men det er også afgørende at få konsulenten til at forlade organisation igen på den rigtige måde.

Offboarding af en ekstern konsulent har et administrativt aspekt, men også et vidensaspekt, og det er et essentielt at organisation effektivt kan fortsætte det arbejde, den eksterne konsulent har udført.

Det administrative aspekt er relativt simpelt, men ofte bliver det ikke gjort, og så bliver der et efterslæb af irrelevant data og overflødige brugerkonti, der både giver øget kompleksitet, men også kan udgøre en sikkerhedsrisiko.

For at håndtere den administrative del af offboarding, bør du have et link til onboarding-processen for at sikre, at konsulenten bliver fjernet fra alle de systemer og administrative processer vedkommende er onboardet på. Det skal være klart hvem i organisationen, der har ansvaret for dette.

En udfordring ved at bruge eksterne konsulenter er det videnstab, der opstår, når en konsulent forlader organisationen, og nogle undlader komplet at bruge ekstern arbejdskraft pga. dette.

For at minimere tab af viden, er det afgørend fra starten at sikre, at viden og erfaring fra konsulenten bliver forankret i organisationen blandt internt ansatte. Dette kan delvis gøres ved at sikre, at konsulenten ikke arbejder isoleret, men er en integreret del af teamet, og det kan delvist gøres ved at sikre at konsulenten løbende dokumenterer sit arbejde grundigt og inddrager internt ansatte, og det sikres, de forstår dokumentationen.

Selv med en høj grad af kontinuerlig vidensoverførsel er det nødvendigt at have en formel handover proces, når konsulenten forlader organisationen. Organisationen bør have en skabelon for dette, som de enkelte afdelinger kan bruge som udgangspunkt og tilrette, så det passer præcist til deres behov.

Det er som regel muligt at lave en aftale med konsulenten om, at vedkommende kan blive kontaktet, hvis der efterfølgende er spørgsmål til det arbejde der er udført. I mange situationer kan det desuden give mening at lave en fleksibel aftale om, at konsulenten kan tages ind på ad-hoc basis, når der er behov for det.

Formålet med at bruge eksterne konsulenter er at få temporær ekspertviden eller temporær eksekveringskraft. Det kan være klogt at have eksterne konsulenter i lange perioder, men det er afgørende, at det i så fald er en bevidst beslutning. Derfor bør man have et overblik over konsulenter, der har været i organisationen længere end en bestemt defineret periode for at sikre, at der bliver taget en bevidst beslutning om konsulenten skal blive eller forlade organisationen.

Mange store organisationer har ikke et samlet overblik over deres eksterne konsulenter på tværs af afdelinger og projekter. Ofte kan det samlede overblik kun skabes ved at samle information fra afdelingsledere og diverse Excel sheets.

Hvis en organisation ikke har dette overblik, så begrænser det agiliteten og muligheden for at kontinuerligt at forbedre hvordan eksterne konsulenter bruges. Organisationen bør have et overblik over deres eksterne konsulenter i real-time, og overblikket bør indeholde dette data:

• Navn på konsulent
• Konsulentkategori
• Projekt
• Leverandør
• Faktureringskonto og PO-nummer
• Timerate
• Fakturerede omkostninger
• Estimerede fremtidige omkostninger
• Kontrakten
• Kontraktperiode
• Vurdering af konsulentens performance

Ideelt set skal du være i stand til at “slice-and-dice” data på alle de ovenstående parametre, på præcist den måde du ønsker, så du har let adgang til det data, der kan understøtte dine strategiske overvejelser.

Nedenfor er tre eksempler på rapporter som kan være relevante:

• En rapport der viser nuværende konsulenter, kontraktperioder og alle andre administrative data
• En rapport der viser omkostninger per projekt inddelt i leverandører og konsulenter
• En rapport der sammenligner timepriser fra leverandører ift. gennemsnitlige performance scores på konsulenter

Ovenstående kan give dig en ide om, hvilken data er nødvendig for at optimere og kunne træffe de rigtige strategiske beslutninger baseret på det forventede fremtidige behov.

Den løbende administration bør også begrænses til et minimum, og for at gøre dette skal du have:

• Ensartede kontrakter og et overblik over potentielle afvigelser
• En standardiseret måde at sikre compliance ift. reglerne i din organisation for hver enkelt konsulent
• En standardiseret måde at modtage fakturaer og betale korrekt
• En standardiseret måde for leverandører at indgive tidsrapporteringer samt en defineret godkendelsesproces, der hænger sammen med betaling af faktura

7. Data

Mange store organisationer har ikke et samlet overblik over deres eksterne konsulenter på tværs af afdelinger og projekter. Ofte kan det samlede overblik kun skabes ved at samle information fra afdelingsledere og diverse Excel sheets.

Hvis en organisation ikke har dette overblik, så begrænser det agiliteten og muligheden for at kontinuerligt at forbedre hvordan eksterne konsulenter bruges. Organisationen bør have et overblik over deres eksterne konsulenter i real-time, og overblikket bør indeholde dette data:

• Navn på konsulent
• Konsulentkategori
• Projekt
• Leverandør
• Faktureringskonto og PO-nummer
• Timerate
• Fakturerede omkostninger
• Estimerede fremtidige omkostninger
• Kontrakten
• Kontraktperiode
• Vurdering af konsulentens performance

Ideelt set skal du være i stand til at “slice-and-dice” data på alle de ovenstående parametre, på præcist den måde du ønsker, så du har let adgang til det data, der kan understøtte dine strategiske overvejelser.

Nedenfor er tre eksempler på rapporter som kan være relevante:

• En rapport der viser nuværende konsulenter, kontraktperioder og alle andre administrative data
• En rapport der viser omkostninger per projekt inddelt i leverandører og konsulenter
• En rapport der sammenligner timepriser fra leverandører ift. gennemsnitlige performance scores på konsulenter

Ovenstående kan give dig en ide om, hvilken data er nødvendig for at optimere og kunne træffe de rigtige strategiske beslutninger baseret på det forventede fremtidige behov.

Den løbende administration bør også begrænses til et minimum, og for at gøre dette skal du have:

• Ensartede kontrakter og et overblik over potentielle afvigelser
• En standardiseret måde at sikre compliance ift. reglerne i din organisation for hver enkelt konsulent
• En standardiseret måde at modtage fakturaer og betale korrekt

En standardiseret måde for leverandører at indgive tidsrapporteringer samt en defineret godkendelsesproces, der hænger sammen med betaling af faktura.