10 cosas a tener en cuenta al externalizar servicios de IT 

Por Thomas Tøth, Consultor de Right People Group y experto en externalización de IT

La externalización de servicios de IT no es una tarea fácil. Muy a menudo, las empresas no consiguen alcanzar los objetivos de externalización que se han fijado. En algunos casos, no obtienen la calidad que esperaban, y en otros, los ahorros esperados relacionados con la externalización de IT no se ven en ninguna parte. Muchas organizaciones están cegadas por lo que parece ser un caso de negocio seguro con grandes ahorros en el presupuesto de IT y en soluciones.

El negocio de la externalización de IT puede ser muy bueno, pero requiere madurez en cuanto a la planificación y ejecución. Aquí están diez de las cosas más importantes a tener en cuenta, si estás considerando la externalización de IT o actividades relacionadas con IT.

1 – Elección del destino, socio y modelo de externalización

La elección del socio de externalización y el modelo de externalización pueden desglosarse fácilmente en una lista de 10 puntos relevantes a considerar. Aunque, se podría escribir un libro entero sobre el tema.

Sin embargo, hay algunos aspectos clave que merece la pena destacar: En primer lugar, es necesario que una empresa que desee externalizar, considere cuidadosamente el destino. Esto debe hacerse teniendo en cuenta, por ejemplo, la estabilidad política, el dominio del inglés y el acceso a recursos competentes.

En segundo lugar, la elección del socio es primordial. Y aunque los socios potenciales se pueden medir en base a una larga lista de parámetros, me gustaría destacar la importancia de elegir un socio de externalización de IT que sea compatible con la empresa del cliente.

Por último, pero no por ello menos importante, la elección del modelo de externalización: ¿Buscas una contratación de servicios y, en caso afirmativo, tu organización está lo suficientemente madura en términos de procesos y liderazgo como para poder gestionar este tipo de cooperación? ¿O estás pensando en la dirección del organismo de control, en el que tus socios de externalización de IT proporcionan las manos y la cabeza, mientras que tu los controlas a través de la organización existente y, en caso afirmativo, eres capaces de dirigir a un grupo de empleados culturalmente heterogéneo y geográficamente diverso? ¿O prefieres utilizar un modelo de externalización que incorpore elementos de los dos anteriores?

2 – La deconstrucción o no de actividades para externalizarlas

¿Qué tareas pueden ser subcontratadas? El que una tarea sea adecuada para la externalización depende de una serie de factores, entre los que se incluyen, aunque no exclusivamente, la complejidad (por ejemplo, en términos de confianza en otros sistemas y la necesidad de conocimientos relacionados con la empresa), la madurez, la documentación y la tolerancia a errores.

La selección de las tareas más adecuadas para la externalización requiere que se desmonten y se escojan las tareas más adecuadas en función, entre otras cosas, de los factores mencionados anteriormente. Y recuerda: Si subcontratas un fiasco actual, probablemente acabarás con un desastre.

3 – El balance final y la motivación de los socios de externalización de IT

Cuando las empresas empiezan a externalizar tareas de TI, a menudo se trata de una inversión a largo plazo. Al igual que las asociaciones más personales, las asociaciones de externalización fracasarán si se descuida lo esencial, que el socio esté contento con la cooperación. Sólo tendrá éxito si la asociación es una situación de beneficio muto.

Por eso es importante crear un equilibrio entre los intereses de tu negocio y los intereses del negocio de tu socio. Por lo tanto, lo más importante a tener en cuenta es: ¿Cómo nos aseguramos de que nuestro socio de externalización de IT esté motivado para ayudarnos a alcanzar los objetivos de nuestro negocio?

Evita presionar demasiado el precio y los términos, y evita aprovecharte de que muchos proveedores están dispuestos a bajar sus precios significativamente para conseguir un contrato, ya que hacerlo sólo garantiza un compromiso a corto plazo.

4 – Transferencia de conocimiento en proyectos de externalización

La mayoría de los proyectos de externalización que conozco tienen un período de transición contractual de 6 meses. En este período, los empleados de la empresa cliente deben transmitir sus conocimientos a los consultores del proveedor. Cuando hablo con los gerentes de IT sobre la cantidad de tiempo que tarda un nuevo empleado ponerse al día, la mayoría dice que puede tardar hasta dos años. Con esta perspectiva en mente, no es de extrañar que la mayoría de las empresas que subcontratan servicios de IT se quejen porque el proveedor carece de conocimientos sobre su negocio.

La mejor manera de garantizar una transmisión eficaz del conocimiento es establecer un proceso estructurado, basado en el análisis de las necesidades concretas de los consultores del proveedor. Posteriormente, se debe elaborar un plan que a) especifique el conocimiento a transferir, b) identifique a los responsables de la transferencia, c) encuentre los métodos más adecuados para el tipo de conocimiento en cuestión, d) indique el tiempo que el cliente debe reservar para la transferencia, y e) establecer los medios para evaluar si se ha alcanzado el objetivo. [Continúa después del video]

5 – Gobernanza en las organizaciones que trabajan con socios de externalización de IT

Trabajar más allá de las fronteras organizativas y geográficas es muy diferente que trabajar con personas que se sientan en el mismo lugar y que forman parte de la misma organización.

Muchas empresas «trasladan los puestos de trabajo» a un socio de externalización y olvidan que deben adaptar su propia organización a esta nueva forma de trabajar. Esto incluye una «organización receptora», que es responsable de asegurar que las actividades subcontratadas se lleven a cabo correctamente, y de mantener el contrato y las relaciones con el socio subcontratado. Esto también incluye una estructura de gobierno transparente y eficiente, en la que los socios están de acuerdo, así como acuerdos detallados de nivel de servicio (SLA) e indicadores clave de rendimiento (KPI). Estos elementos permiten una resolución proactiva de problemas y la cooperación a la hora de mejorar.

6 – Madurez de los procesos , escucha al proveedor de externalización

A menudo los procesos de los grandes proveedores internacionales de IT se encuentran en un alto nivel de madurez. Lo mismo no puede decirse de la mayoría de las organizaciones danesas de IT. Además, los grandes proveedores tienen mucha experiencia en el establecimiento de asociaciones de externalización, por lo que: ¡Escúchalos! Entonces no es de extrañar que la normalización sea una parte significativa del valor añadido que se puede obtener de un acuerdo de externalización con uno de los grandes proveedores.

Si insistes en hacer todo a tu manera, es probable que ellos lo acepten. Sin embargo, esto suele resultar en una mala comunicación y coordinación. Es mejor usar sus estándares y verlo como una oportunidad para mejorar la madurez de tus propios procesos.

7 – Lenguaje y cultura, no subestimes el desafío

En algunos casos, he observado anuncios de equipos directivos de organizaciones danesas que suenan algo así: “A partir de ahora idioma de nuestros negocios será el inglés.” Sin embargo, el problema es que la realidad no es así.

Hay una gran diferencia entre ser capaz de conversar en inglés y ser lo suficientemente competente como para hablar sobre temas complejos, y es vital tener esto en cuenta.

De la misma manera, no es nada fácil trabajar con personas de culturas muy diferentes si no estás acostumbrado a hacerlo. Por eso, la formación cultural siempre es una buena idea.

Con el facilitador adecuado, tus empleados aprenderán mucho sobre la nueva y diferente cultura con la que tienen que trabajar, además de adquirir una serie de nuevas perspectivas sobre su propio trasfondo cultural y herramientas para ayudarles a manejar la brecha cultural.

8 – Comunicación virtual

La comunicación virtual forma parte de nuestro día a día. Enviamos correos electrónicos, mensajes instantáneos, estamos al teléfono, enviamos mensajes de texto y muchos de nosotros pasamos una parte de nuestro día de trabajo en Skype, varios sistemas de videoconferencia, reuniones en línea, etc.

Pero en cuanto a la cooperación remota, aunque muchos lo hagamos de manera diaria, algunos pueden tener dificultades con la comunicación. ¿Por qué? En la mayoría de casos, no es porque dominamos la comunicación virtual, sino porque conocemos a las personas con las que interactuamos, y tendemos a hacerlo bien.

Sin embargo, cuando se trata de cooperación remota, normalmente no conocemos muy bien a las personas con las que nos comunicamos. El resultado de esto es que necesitamos mejorar en la comunicación virtual si queremos que la asociación a distancia tenga éxito.

Y me gustaría remarcar de una vez por todas que una buena comunicación virtual no consiste sólo en disponer de la mejor tecnología disponible. Aunque esta es una noción atractiva a la que se aferran obstinadamente muchos gerentes de IT, insistiendo en que «sólo necesitamos mejor tecnología, más ancho de banda, etc., entonces todo se resolverá», la tecnología por sí sola no resolverá los desafíos a los que nos enfrentamos en la comunicación virtual.

No hay duda de que la buena tecnología ayuda, pero si queremos tener éxito en nuestra cooperación virtual con personas que sólo conocemos superficialmente, necesitamos aprender a comunicarnos de una manera nueva y diferente. Y eso requiere conocimientos sobre las peculiaridades de la comunicación virtual, además de práctica.

9 – Mantener la motivación de tus propios empleados a pesar de las iniciativas de externalización

Muchas empresas experimentan que la motivación de sus propios empleados cae en relación con el inicio de una iniciativa de externalización más amplia, lo que en sí mismo no es sorprendente. El mensaje recibido por los empleados, que trabajadores del otro lado del planeta son capaces de realizar su trabajo, afectará inevitablemente su confianza y autoestima. «¿Cómo puede un indio que acaba de graduarse en la universidad hacer el trabajo que yo pasé 15 años aprendiendo a hacer?», me preguntan.

Si el consultor del proveedor puede o no puede es, en este caso, de menor importancia. El hecho es que si sus empleados piensan de esta manera, el proceso de externalización de IT se dirige hacia un desastre desde el principio.

Incluso los errores más pequeños cometidos por los consultores de IT en el extranjero se interpretarán como incompetencia, y es probable que tus propios empleados interactúen lo menos posible con los nuevos consultores, lo que inevitablemente da lugar a la aparición de nuevas personas.

En demasiadas organizaciones, se subestima la necesidad de comunicar honestamente las razones por las que se entra en una asociación de externalización de IT, así como la necesidad de apoyar a los empleados en el proceso adaptación a la nueva estructura organizativa.

En pocas palabras: tus propios empleados son la base del éxito de la externalización de IT, y los cambios organizativos que conlleva el inicio de una asociación de externalización deben tener una alta prioridad. ¡Muy alta!

10 – Busca orientación profesional durante todo el proceso de externalización

El valor de la orientación profesional de consultores de contratación experimentados suele ser una buena inversión. Muchos negocios aceptan esto con respecto al proceso de selección inicial debido al hecho de que los reveses en relación con la elección del destino, socio y modelo de externalización de IT es un muy caro.

Pero la orientación profesional con respecto a algunos de los otros ocho factores descritos en este blog también puede ser una buena inversión. Esto se debe a que puede ser difícil y caro mejorar la cooperación una vez que el daño está hecho; cuando los empleados han tenido malas experiencias con la asociación de externalización, y éstas han comenzado a circular por toda la organización.

Para resumir: Considera cuidadosamente los nueve temas mencionados anteriormente y busca orientación externa si existen áreas que estén fuera de tus competencias organizativas. Hacerlo bien la primera vez es mejor y más barato que tener que arreglar una iniciativa que ha salido mal en una etapa anterior.

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