LE COACH AGILE, RAINER HENRICHS, REPOND A NOS QUESTIONS

Pour Rainer Henrichs, le coaching agile est bien plus qu’un simple travail. L’essor de la méthode de travail agile est la raison d’être de son métier, en effet, il s’agit d’un enjeu qu’il affronte chaque jour. Bien que changer, non seulement la méthode de travail, mais aussi la culture d’entreprise n’est pas aisé, Rainer Henrichs est convaincu que cela porte ses fruits. Dans cette interview, Rainer Henrichs partage ses expériences d’une longue carrière dans le monde agile en toute honnêteté.

Après avoir terminé sa maîtrise en informatique en Californie, Rainer Henrichs a longtemps travaillé en tant que développeur Java. Rapidement, il endosse la responsabilité des tâches de développement en devenant chef de projet, expérience pendant laquelle il petit à petit les mérites de la méthode de travail agile. Depuis 2011, il accompagne des clients internationaux en tant que Scrum Master et Coach Agile dans la réalisation réussie d’idées de projets innovants.

1.  Comment êtes-vous devenu entraîneur agile ?

Pendant longtemps, j’ai travaillé dans la gestion de projet classique. À l’époque, j’avais déjà une attitude très itérative, consistant uniquement à planifier en détail les tâches qui me faisaient face, tout en retardant la planification détaillée des étapes ultérieures, car il faut toujours tenir compte du développement et des changements qui se produisent de toute façon. Déjà, en faisant de la gestion de projet traditionnelle, cette façon de penser m’a aidé, puis, en définitive, j’ai commencé à appliquer la méthode de travail agile aux alentours de 2006. Elle a immédiatement attiré mon attention car elle matérialisait tous les éléments auxquels je crois.

Depuis, je ne travaille que de cette manière et le fais vraiment du fond du cœur. Pas parce que je suis une sorte d’idéaliste qui veut sauver le monde, mais parce que je crois que cette méthode offre les meilleurs résultats. C’est juste plus efficace, plus amusant et il y a moins de choses à jeter plus tard.

2.  La méthode de travail agile est-elle destinée à tout le monde ou est-ce que vous ne la conseilleriez qu’à certains ?

Il existe des domaines où il est difficile de travailler de manière agile. Les secteurs très fortement réglementés ou les projets qui nécessitent une planification détaillée avant de commencer, par exemple. Je pense qu’il serait difficile de construire une maison avec une approche agile. Après avoir terminé la construction du sous-sol, vous réalisez que quelque chose devait être fait différemment pour soutenir le cinquième étage que vous devez construire. C’est beaucoup plus facile avec un logiciel car je peux changer et adapter les choses une fois que je sais ce qui doit être construit.

« Il ne s’agit pas d’organiser chaque jour une brève réunion debout
ou scinder le travail en étapes de deux semaines

–  Rainer Henrichs

3. Comment expliqueriez-vous votre travail d’entraîneur agile à un enfant de 5 ans?

Ce serait assez difficile. Fondamentalement, le coaching, y compris le coaching agile, consiste à poser beaucoup de questions. Un coach agile remet en question le statu quo dans le but d’améliorer le travail. Pourquoi le faisons-nous de cette façon et pas autrement ? Est-il possible de résoudre cela différemment ? Et ensuite, le coach doit fournir l’assistance nécessaire afin que l’équipe puisse évoluer dans la bonne direction. Le coach agile fait toujours confiance aux employés pour qu’ils conçoivent eux-mêmes la meilleure solution technique. De cette façon, cela aidera à atteindre les objectifs, abattre les barrières ou éliminer les obstacles.

4.  À quoi ressemble une journée de travail type en tant qu’entraîneur agile ?

On pourrait croire que je ne sais pas ce qui se passera tout au long de la journée. Tout d’abord, je vais voir les équipes et leur demande comment tout se passe. Je leur propose mon aide s’ils en ont besoin, puis les gens viennent me voir et disent : « Ceci est arrivé ici. Comment dois-je procéder ? Avez-vous une idée ? ou « Pouvez-vous prendre les devants ici ? ». En gros, j’offre mon service. Vous pouvez le voir comme de la gestion en tant que service ou leadership en tant que service (Management as a Service ou Leadership as a Service).

Parfois, des sujets très ordinaires se posent également, tels que « Pouvez-vous organiser une réunion pour ceci et cela – et pouvez-vous l’organiser ». Ou des sujets plus exigeants tels que : « J’ai un problème avec cette autre équipe. Ils ne font jamais ce que nous leur demandons de faire. Pouvez-vous leur parler ? » Ensuite, je vais me charger de réaliser la tâche.

« Pour certains managers, on dirait que nous faisons ce que nous voulons.
Ce n’est pas vrai du tout »

– Rainer Henrichs

5.  Quel genre de travail feriez-vous en tant qu’entraîneur agile ? Et qu’est ce qui ne relève pas de votre responsabilité ?

Je pourrais accepter presque tous les types de travail, mais je choisirais toujours les domaines dans lesquels mon aide serait la plus utile. Par exemple, si quelqu’un venait me dire : « J’ai une bonne idée ! Nous devons changer le cadre d’une manière ou d’une autre, mais les autres membres de l’équipe ne le souhaitent pas.  » Je demanderais bien sûr :  » En-avez-vous parlé avec ces personnes ?  Avez-vous parlé aux autres personnes ?  » ou » Pourquoi ne veulent-ils pas le faire ?  » ou « Avez-vous reçu des remarques du reste de l’équipe ? » – ensuite, je leur conseillerais de résoudre le problème eux-mêmes. Si l’idée a été rejetée par les autres membres de l’équipe, il y a sûrement une raison à cela.

Cependant, si, généralement, vous ne pouvez pas vous développer au sein de l’équipe, je peux vous aider en examinant de plus près la dynamique de l’équipe pour voir si tout le monde a la possibilité de se faire entendre à chances égales. C’est la raison pour laquelle je donne autant d’importante à l’écoute, elle permet de pouvoir traiter le problème de la meilleure façon possible. Je demande toujours de manière critique à l’équipe de trouver la raison pour laquelle l’équipe a besoin de mon aide et j’évalue également qui, à mon avis, est la bonne personne pour une tâche donnée.

6.  Comment travaillez-vous en tant qu’entraîneur agile avec les Scrum Master, ou assumez-vous également le rôle de Scrum Master vous-même ?

Ça dépend. Dans le passé, en tant que coach agile, j’ai personnellement encadré des équipes en tant que Scrum Master, puis j’ai animé toutes les cérémonies, telles que revues et rétrospectives. Mais en tant que coach agile, j’ai également été chargé d’entraîner les Scrum Master et de présenter le Scrum Master aux équipes. Cela dépend fortement du niveau auquel le client travaille actuellement.

7. Pensez-vous que le but de votre travail est de vous faire licencier ?

Oui, je le verrais généralement de cette façon. Il y a toujours beaucoup à faire au début d’un projet. Lorsque le projet commence à se développer, les personnes que j’ai coachées peuvent assumer l’entière responsabilité du projet. À partir de là, je me vois essentiellement comme la personne de contact qui peut prendre le relais lorsque de nouveaux projets et de nouvelles équipes apparaissent.

8. Quand croyez-vous que cet état soit atteint ? Comment l’équipe travaillera-t-elle une fois cet état atteint ?

Je dirais que c’est quand l’équipe commence simplement à organiser les réunions elle-même et que tout le monde se sent responsable. Ensuite, je me rends compte qu’ils assument la responsabilité non seulement du développement des produits mais aussi de leur évolution constante. Tous les membres de l’équipe réfléchissent maintenant à la façon dont ils peuvent s’améliorer et se développer ensemble en équipe. Lorsque cela se produit, je pense personnellement que vous avez réussi à devenir un coach agile.

« Si vous ne tirez pas les leçons de vos erreurs, vous les ferez deux fois » 

– Rainer Henrichs

9. Quels sont les défis les plus courants que vous rencontrez en tant qu’entraîneur?

Dans de nombreux cas, la direction qui se méfie de l’approche agile. En mode agile, nous prônons des équipes autoorganisées. Pour certains managers, on dirait que nous faisons ce que nous voulons. Mais ce n’est pas vrai du tout. Il y a toujours un Product Owner qui dit quoi faire et un coach agile qui aide à garantir que le travail est effectué efficacement.

Il existe néanmoins une certaine perte de contrôle. Les résultats partiels ne sont plus vérifiés : vous ne mesurez plus si un employé a fait ceci ou cela, mais vous vous concentrez uniquement sur la valeur ajoutée à la fin d’un sprint. C’est ce qui rend de nombreux gestionnaires méfiants et certains ont du mal à trouver leur propre rôle. Quel est le rôle d’un manager lorsque les équipes travaillent de manière autonome ? En tant que leader agile, la gestion est plus qu’un simple leadership. Au lieu de diriger et de contrôler le travail, ils doivent clairement communiquer les attentes et les objectifs, puis aider les équipes à les atteindre.

Il doit être acceptable de commettre des erreurs, car ce n’est qu’alors que les équipes pourront apprendre et progresser. Vous devez essayer quelque chose, puis nous devons nous assurer que les erreurs peuvent être corrigées rapidement afin qu’aucun désastre ne se déclenche. Tout le monde apprend de petites erreurs et c’est pourquoi je ne peux pas venir blâmer les gens. Au lieu de cela, je dois dire : « Commettre une erreur n’est pas un problème, mais ne les commettez pas deux fois ». Nous devons toujours apprendre de l’erreur commise. Lorsque la culture vécue devient partie intégrante de l’entreprise, l’objectif est rempli. Le grand défi consiste à convaincre chacun et à faire participer tout le monde, pas seulement l’équipe, mais également les managers et la direction.

10. Comment y parvenez-vous alors ?

Tout d’abord, je dois préciser que travailler de manière agile n’est pas un concept saugrenu. Des entreprises reconnues dans le monde entier pratiquent cette méthode, et réussissent pour cette raison. Pour prouver aux gens que la méthode agile fonctionne, j’ai besoin d’un petit acte de foi. Pour cela, vous devez travailler dur avec un engagement digne de confiance et en livrant encore et encore.

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11. Comment traitez-vous avec les employés qui ont utilisé l’approche traditionnelle depuis toujours et qui doivent tout à coup s’adapter l’approche agile ?

Le plus important est que chacun comprenne la raison pour laquelle nous travaillons de manière agile et ce que cela signifie pour le développement futur de l’équipe. Il ne s’agit pas d’organiser une brève réunion journalière ou de scinder le travail en étapes de deux semaines. Mais au lieu de cela, je commence toujours par expliquer les valeurs fondamentales du monde agile : respect, ouverture, concentration, engagement et courage. Ensuite, je précise avec l’équipe si tout le monde y adhère et enfin comment nous voulons exactement les implémenter dans l’équipe.

L’équipe ne doit être composée que de personnes qui partagent ces valeurs et j’encourage tous ceux qui veulent apprendre. En fonction de la tâche de l’équipe, j’introduis des procédures appropriées telles que Scrum et Kanban. En collaboration avec l’équipe, je décide de la procédure à suivre. Il arrive parfois que certaines personnes ne souhaitent tout simplement pas apprendre la méthode de travail agile. Dans ce cas-là, je suis impuissant et la seule possibilité est que cette personne quitte l’équipe agile et fasse autre chose ou travaille dans une autre entreprise.

« Vous ne pouvez obtenir que de la motivation par le but »

–  Rainer Henrichs

12. Frederic Laloux décrit dans son livre « Reinventing Organizations : vers des communautés de travail inspirées » 3 éléments essentiels des entreprises modernes : autogestion, but et intégrité. Quelle importance donne-t-on au but dans l’approche agile ?

Absolument. En ce qui concerne le but, la première chose que je fais avec chaque équipe que je coache est de parler du but. Tous les membres de l’équipe doivent quel sont leurs rôles respectifs et qu’est-ce que l’équipe doit réaliser. Quelle est la vision de l’entreprise et quelle partie de cette vision représente la mission de notre équipe ? C’est très important pour la motivation des employés.

J’en discute avec le Product Owner, qui doit toujours expliquer pourquoi nous faisons les choses. Au lieu de dire « nous devons développer cette nouvelle fonctionnalité parce que le PDG vient de me le dire », il doit l’expliquer ainsi : « nous voulons attirer de nouveaux clients ici et là », c’est pourquoi nous avons besoin de cette nouvelle fonctionnalité. En adoptant cette approche, chaque employé a une relation complètement différente avec la tâche et une créativité différente pour trouver une solution. Vous obtenez seulement la motivation par le but.

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