Agil coach, Rainer Henrichs – 12 frågor till experten

För Agila coachen Rainer Henrichs är agil coachning mer än bara ett jobb. För honom är expansionen av det agila sättet att arbeta på ”raison d’être” av hans professionella existens och en utmaning han tycker om att möta varje dag. Även om det sällan är enkelt för ett företag att inte bara förvandla arbetsflöden utan hela organisationens arbetskultur, är han övertygad att det är värt det på alla sätt. I denna intervju, delar Rainer Henrichs hans erfarenhet från en lång karriär i den agila världen.

Efter att ha fullgjort sin magisterexamen i datavetenskap i California, spenderade Rainer Henrichs flera år med att jobba som Java-utvecklare. Han tog snabbt ansvaret för utvecklingsuppgifter i rollen som projektledare där han alltmer lärde sig fördelarna med det agila sättet att arbeta. Sedan 2011 stödjer han internationella kunder som Scrum Master och Agil coach i framgångsrik realisering av innovativa produktidéer.

1.  Hur hamnade du som agil coach?

Under en lång tid arbetade jag inom klassisk projektledning. På den tiden hade jag mycket iterativ inställning när det gäller att bara planera i uppgifterna i detalj som stod framför min näsa samtidigt som man låter senare steg av detaljplaneringen vänta, eftersom du alltid måste överväga utvecklingen och ändringar som uppstår i alla fall. Redan under traditionell projektledning så hjälpte det här sättet mig och sedan kom jag i kontakt med det agila sättet att jobba någon gång under 2006. Omedelbart tog det min uppmärksamhet eftersom den innehöll alla de element jag tror på.

Sedan dess vill jag inte göra någonting annat och gör det verkligen från hjärtat. Och inte för att jag är någon form av idealist som vill rädda världen, utan för att jag tror att det kommer ge de bästa resultaten. Det är effektivare, roligare, och det finns färre saker du måste kasta bort senare.

2.  Är det agila sättet att arbeta menat för alla? Eller är det någon som du skulle rekommendera mot denna karriär?

Det finns områden där det är svårt att arbeta på det agila sättet. Områden som är mycket starkt reglerade, eller projekt som du helt enkelt måste planera i detalj innan du startar, t.ex. jag tror det är svårt att bygga ett hus med en agil approach. Efter du är klar med källaren inser du att något måste göras annorlunda för att stödja den femte våningen du måste bygga. Det är lättare med programvara eftersom jag kan ändra och anpassa saker när jag vet vad som behöver byggas.

“Det handlar inte om att organisera ett kort stand-up möte varje dag eller att dela upp arbetet i 2 veckors etapper“

– Agil Coach, Rainer Henrichs

3.  Hur skulle du förklara ditt jobb som Agil Coach för en 5-åring?

Det skulle vara ganska svårt. I grund och botten handlar coaching inklusive agil coachning om att ställa många frågor. En Agil Coach ifrågasätter status quo, alltid med målet att förbättra arbetet. Varför gör vi på det här sättet och inte på det andra sättet? Är det möjligt att lösa detta annorlunda? Och sen måste coachen hjälpa till så att teamet kan utvecklas i rätt riktning. Den Agila Coachen litar alltid på att medarbetarna är bättre på design av den tekniska lösningen. På det sättet kommer det att bidra till att uppnå mål, bryta ner hinder eller ta bort hinder.

4.  Hur ser en klassisk dag som Agil Coach ut?

Åtminstone ser dagen ut som att jag inte har någon aning om vad som kommer att hända under hela dagen. Först går jag till teamen och frågar hur allt går. Jag erbjuder dem min hjälp om de behöver det och då kommer personer till mig och säger ”Det här hände precis, hur ska vi fortsätta? Har du en idé? eller ”Kan du ta ledningen här?”. I grund och botten erbjuder jag min tjänst. Du kan se det management som en tjänst eller Ledarskap som en tjänst.

Ibland uppstår också mycket banala ämnen som ”Kan du organisera ett möte för det här och det här – och an du moderera det?”. Eller mer krävande ämnen som ”Jag har problem med det här teamet. De gör aldrig vad vi ber dem göra. Kan du prata med dem?” Då tilldelar jag den uppgiften till mig själv och gör det.

“För vissa chefer låter det som att: vi gör vad vi vill. Men det är inte alls sant“

– Agil Coach, Rainer Henrichs

5.  Vad för typ av jobb skulle du göra som Agil Coach? Och vad är inte dina ansvarsområden?

Jag skulle göra nästan allt slags arbete men jag skulle fortfarande prioritera vart min hjälp kommer vara mest användbar. Till exempel, om någon skulle komma och säga till mig ”Jag har en bra idé! Vi måste ändra ramarna på något sätt men de andra i teamet vill inte det.”. Då skulle jag såklart först fråga ”Har du pratat med de andra personerna?” eller ”Varför vill dem inte göra det?” eller ”Fick du någon feedback från resten av teamet?” – och då skulle jag rekommendera att dem löser problemet själva. Om detta avvisas av de andra i teamet så kanske det finns en anledning till det.

Men när det kommer till det faktum att du i allmänhet inte kan utvecklas inom teamet, då kan jag vara till hjälp genom att ta en närmare titt på teamets dynamik för att se om alla även har en röst att höras. Det är därför jag alltid lyssnar för att jag ska kunna hantera problemet på bästa möjliga sätt. Jag frågar alltid kritiskt för att hitta anledningen till varför teamet behöver min hjälp och naturligtvis också vem jag anser är rätt person för en viss uppgift.

6.  Hur arbetar du som Agil Coach tillsammans med Scrum Masters, eller tar du även rollen som Scrum Master själv ?

Det varierar mycket. Förr i tiden som Agil Coach tog jag personligen upp teams som scrum master och sedan modererade hela cermonierna själv, till exempel recensioner och retrospektiver. Men som en agil coach tog jag också uppgiften att coacha scrum masters och introducerade scrum mastern till teamet. Det beror mycket på vilken nivå du arbetar på för närvarande.

7.  Ser du det som att målet för ditt arbete är att göra dig överflödig?

Ja, jag brukar se det så. Det finns alltid mycket att göra i början av ett projekt. När projektet börjar utvecklas, tar personer jag coachar över det fulla ansvaret för projektet. Därefter ser jag i princip min som kontaktperson som kan ta över när nya projekt och team uppstår.

8.  När tror du att detta stadie uppnås? Hur kommer teamarbetet fungera efter att stadiet uppnåtts?

Jag skulle säga att det helt enkel är när teamet börjar organisera möten själva och alla i teamet känner sig ansvariga. Då inser jag att de har tagit över ansvaret för inte bara produktutvecklingen men också ständig utveckling. Alla i teammedlemmar tänker nu på hur de kan förbättras och utvecklas tillsammans som ett team.  När detta händer, tänker jag personligen att jag lyckats som en agil coach.

“Om du inte lär dig från dina misstag så gör du dem två gånger“

– Agil Coach, Rainer Henrichs

9.  Vilka är de vanligaste utmaningarna som du stöter på som coach?

Vilka är de vanligaste utmaningarna som du stöter på som coach?

I många fall så är det ledningen som är misstänksam mot det agila sättet. Inom agil sprider vi självorganiserade team och för vissa chefer låter det som att vi: Vi gör vad vi vill. Men det är inte sant över huvud taget. Det finns alltid en produktägare som säger vad man ska göra och en agil coach hjälper till att säkerställa att arbetet utförs effektivt.

Men det finns på något sätt brist på kontroll. Det partiella resultatet kontrolleras inte längre. Du mäter inte längre om en anställd gjorde det här eller inte, men fokuserar bara på mervärdet i slutet av en sprint. Det är vad som gör många chefer misstänksamma och några har problem att hitta sin egen roll i den. Vad är en chefs roll när teamen arbetar oberoende? För en agil ledare, är management mer än bara en tjänares ledarskap. Istället för att stura och kontrollera arbete, måste de tydligt kommunicera förväntningar och mål och sedan stödja teamen i att uppnå dem.

Det måste vara acceptabelt att göra misstag, därför att det är först då teamen lär sig och kan vidareutveckla. Du borde prova något nytt och då måste vi se till att misstagen snabbt kan fixas så att ingen katastrof utlöses. Alla lär från små misstag och det är därför jag inte kan komma och straffa människor. Istället måste jag säga, ”Att göra ett misstag är inget problem, men vi gör inte om dem två gånger”. Vi måste alltid lära oss av det misstag som gjorts. När den levande kulturen blir en del av företaget, är allt faktiskt uppfyllt. Den stora utmaningen är att få alla att tro på det här och att ta med alla under vägen, inte bara teamet, men också management och toppledningen.

10.  Hur hanterar du det då?

Först och främst måste jag göra det klart att det agila arbetet inte är någonting som vi just kommit fram till. Det är något som de mest framgångsrika företagen i världen praktiserar och på grund av det är dem framgångsrika. Att bevisa för människor att det agila sättet fungerar behöver jag en ett litet skott av tro. För detta, behöver du arbeta hårt med en trovärdig närvaro och genom att leverera om och om igen.

REDAN EN KONSULT? FÅ NYA UPPDRAG VIA MEJL!

11.  Hur hanterar du medarbetare som arbetat med vattenfall metoden under en lång period och nu behöver de plötsligt anpassa sig till det agila sättet att arbeta?

Viktigast är att alla förstår anledningen till varför vi arbetar agilt och vad det betyder för framtida utvecklingen av teamet. Det handlar inte om att organisera ett kort upphållsmöte varje dag eller att fördela arbetet under tvåveckorsfaser. Istället börjar jag alltid med att förklara kärnvärdena i den agila världen: Respekt, Öppenhet, Fokus, Engagemang och Mod. Då specificerar jag med teamet om alla står bakom dem och slutligen hur exakt vi vill implementera dem i teamet.

Teamet bör endast bestå av personer som vill leva värderingarna och jag stödjer alla som vill lära sig detta. Beroende på teamets uppgift introducerar jag lämpliga förfaranden så som Scrum och Kanban och tillsammans med teamet bestämmer jag hur vi börjar. Ibland händer det att personer helt enkelt inte vill lära sig det agila sättet att arbeta. I dessa fall är jag maktlös och den enda möjligheten för denna person är att lämna det agila teamet och gör någonting annat eller arbetar hos ett annat företag.

“Du kan bara få motivation genom syfte”

– Agil Coach, Rainer Henrichs

12. Frederic Laloux beskriver i sin bok “Reinventing Organization” tre viktiga delar av moderna företag: Självhantering, Syfte och Helhet? Har syftet en roll i det agila sättet att arbeta?

Absolut. När det gäller syftet är det första jag gör med varje team som jag coachar att prata om syftet. Alla i teamet måste veta varför han eller hon är där och vad teamet är där för. Vad är visionen för företaget och vilken del av visionen är uppdraget för vårt team? Det är verkligen viktigt för medarbetarnas motivation.

Jag diskuterar detta med produktägaren, och han måste alltid förklara varför vi gör saker. Istället för att säga ”vi måste utveckla den här nya funktionen för att CEO:n sa det till mig”, så måste han förklara det som ”vi vill attrahera nya kunder här och där”, och det är därför vi behöver den här nya funktionen. Genom att ändra till detta tillvägagångssättet måste varje individuell medarbetare få en helt annan relation till uppgiften och även annorlunda kreativitet för att hitta en lösning. Du får bara motivation genom syfte.