For Agile Coach Rainer Henrichs er agile coaching mere end blot et arbejde. Udbredelsen af den agile arbejdsform er blevet en mission for ham og en udfordring, han elsker at stå overfor hver dag. Selvom det sjældent er let for en virksomhed at forvandle ikke kun arbejdsgange, men hele virksomhedens arbejdskultur, er han overbevist om, at det er umagen værd på alle måder. I dette interview deler Rainer Henrichs på ærlig vis sine erfaringer fra en lang karriere i den agile verden.
Efter sin mastergrad i datalogi i Californien arbejdede Rainer Henrichs flere år som java-udvikler. Han blev hurtigt ansvarlig for udviklingsopgaver i rollen som projektleder, hvor han i stigende grad fik kendskab til fordelene ved den agile arbejdsmetode. Siden 2011 understøtter han internationale kunder i at realisere innovative produktideer og løsninger som Scrum Master og Agile Coach.
1. Hvad har ført dig til en karriere som agile coach?
Over en længere periode arbejdede jeg primært med klassisk projektstyring. På det tidspunkt havde jeg allerede en meget iterativ tilgang til arbejdet og sørgede for at lægge mest fokus på de nært forestående opgaver. Jeg ventede altid med den detaljerede planlægning af de senere faser, da man næsten altid er nødt til at tage hensyn til den udvikling og de ændringer, der opstår undervejs i projektet. Min iterative arbejdstilgang hjalp mig meget i forbindelse med min rolle som projektleder, hvilket gjorde at jeg omkring 2006 stiftede bekendtskab med den agile arbejdsmetode. Jeg var straks en stor fan, fordi den agile arbejdstilgang favner alle de elementer, jeg tror på.
Siden dengang har jeg ikke lyst til at foretage mig andet rent professionelt, fordi jeg oprigtigt brænder for det. Og det er ikke fordi jeg er en idealist, der ønsker at redde verden, men fordi jeg tror på, at det giver de bedste resultater. Det er bare mere effektivt, sjovere, og så er der færre elementer, der skal skrottes senere i processen.
2. Er den agile arbejdsmetode velegnet for alle? Eller er der nogen du ville fraråde denne karrierevej?
Der er område, hvor det er svært at arbejde på en agil måde. Områder, der er meget stærkt regulerede, eller projekter, som du simpelthen bliver nødt til at planlægge i detaljer, inden du starter; f.eks. tror jeg, det er svært at bygge et hus efter den agile metode. Efter færdiggørelsen af kælderen bliver du klar over, ”Ups, jeg burde have lagt fundamentet anderledes for nu kan jeg ikke bygge femte salen som ønsket.” Det er meget lettere med software, fordi jeg her nemmere har mulighed for at ændre og tilpasse ting, når jeg ved, hvad der skal bygges.
“Det handler ikke om at organisere et kort stand-up møde hver morgen eller splitte arbejdet op i etaper“
– Agile Coach, Rainer Henrichs
3. Hvordan vil du forklare dit job som agile coach til en tolvårig?
Det er nok en smule svært. Dybest set handler coaching, herunder agile coaching, i grove træk om hele tiden at stille mange spørgsmål. En agile coach stiller spørgsmålstegn ved status quo med det formål altid at forbedre arbejdet. Hvorfor gør vi det på denne her måde? Er det muligt at løse dette på anden vis? Agile coachen skal derefter i overensstemmelse med problemstillingen tilbyde sin hjælp, så teamet hele tiden udvikler sig i den rigtige retning. Coachen stoler altid på, at hans medarbejdere er bedre til at designe den tekniske løsning. Han understøtter dem i at føre denne løsning ud i livet ved at nedbryde grænser og fjerne forhindringer på vejen.
4. Hvordan ser en typisk arbejdsdag ud for en agile coach?
Dagen ser først og fremmest sådan ud, at jeg ikke har en anelse om, hvad der kommer til at ske i løbet af dagen. Først mødes jeg med de forskellige teams og spørger ind til, hvordan alt står til. Jeg tilbyder dem min hjælp, hvis de har brug for den, og så kommer folk efterfølgende til mig, ”Dette er lige sket. Hvordan skal vi fortsætte? Har du en idé?” eller ”Kan du tage styringen her?” Grundlæggende tilbyder jeg min service til de forskellige teams. Man kan se det som en slags Management as a Service eller Leadership as a Service.
Nogle gange bliver jeg også mødt af meget banale ting som, “Kan du planlægge et sådant møde og kan du være ordstyrer i det?” Eller mere krævende ting som, “Jeg har et problem med det andet team. De gør aldrig det, vi beder dem om. Kan du tale med dem?” Så tildeler jeg opgaven til mig selv og løser den.
“For nogle ledere lyder det som om, at vi gør, hvad vi har lyst til. Men det er slet ikke sandt“
– Agile Coach, Rainer Henrichs
5. Hvilken type arbejde laver du som agile coach? Og hvad er uden for dit ansvarsområde?
Jeg vil stort set udføre alle typer arbejde, men stadig prioritere opgaverne efter, hvor min hjælp vil gøre mest gavn. For eksempel hvis nogen kommer og fortæller mig, ”Jeg har en god idé! Vi er nødt til at ændre vores framework, men de andre på teamet vil ikke.” Så vil jeg selvfølgelig først spørge ind til, ”Har du talt med de andre i teamet?” eller ”Hvorfor har de andre ikke lyst til at ændre det?” eller ”Har du fået feedback fra resten af teamet?”. Derefter vil jeg anbefale, at teamet selv i fællesskab løser problemet. Der er måske en grund til, hvorfor forslaget i første omgang blev afvist af de andre.
Men hvis det kommer til det faktum, at du generelt har svært ved at slå dig igennem og udvikle dig i teamet, så kan min hjælp bliver rimelig væsentlig. Jeg starter med at kigge nærmere på teamets dynamik for at se, om alle har en stemme, og at alle bliver hørt. Jeg lytter altid for at være i stand til at løse problemet på bedst mulig vis. Og jeg stiller altid kritiske spørgsmål for at finde grunden til, hvorfor teamet har brug for min hjælp. Til slut vurderer jeg selvfølgelig, hvem jeg synes er den rigtige person til et givent projekt.
6. Hvordan arbejder du som Agile Coach sammen med en Scrum Master, eller tager du også rollen som Scrum Master?
Det varierer meget. Før i tiden, som Agile Coach, tog jeg selv rollen som Scrum Master og modererede store dele af ceremonierne, herunder sprint reviews og retrospectives. Men jeg har også som Agile Coach været med til at coache Scrum Masteren og introducere personen til de forskellige teams. Det afhænger meget af, hvilket niveau du i øjeblikket arbejder med.
7. Ser du det som målet med dit arbejde at gøre dig selv overflødig?
Ja, generelt ser jeg det på den måde. Der er altid meget at foretage sig i starten af et projekt. Senere i forløbet kan folk, som jeg allerede har coachet, selv overtage store dele af projektet. Når det er sket, ser jeg mig selv som en slags kontaktperson, der igen bliver væsentlig, når nye projekter og teams opstår.
8. Hvornår vil du mene, at denne fase er nået? Hvordan arbejder et team når denne fase er nået?
Jeg vil mene, det sker, når teamet selv starter med at organisere møderne og når alle i teamet føler, at de hver især har et ansvar, de skal varetage. Når jeg føler, at teamet har påtaget sig ansvaret for ikke kun produktudviklingen, men også for den konstante videreudvikling af sig selv som team. Alle i teamet har derefter kun fokus på, hvordan de kan blive bedre og udvikle sig som et hold. Når dette sker, mener jeg personligt, at man har opnået noget af det ypperste inden for agile coaching.
“At lave fejl, er der ikke noget problem i, men lav ikke den samme fejl to gange“
– Agile Coach, Rainer Henrichs
9. Hvad er de mest almindelige udfordringer du støder på som agile coach?
Oftest er ledelsen mistroisk over for den agile metode. Den agile leder udbreder selvledende teams, og for nogle ledere lyder det som om, at vi gør, hvad vi har lyst til. Men det er slet ikke tilfældet. Der er altid en product owner, der siger, hvad der skal gøres, og en agile coach, der hjælper med at sikre, at arbejdet udføres effektivt.
Graden af kontrol er til gengæld lav. Delresultaterne kontrolleres ikke længere, i og med, at man ikke har fokus på, hvad den enkelte medarbejder konkret har præsteret, men kun på den samlede merværdi, der skabes i slutningen af et sprint. Det gør at mange ledere er skeptiske overfor den agile metode og gør det svært for dem at finde deres egen plads. For hvad er lederens rolle, når teamet er selvledende? I forhold til den agile leder, er ledelse mere end bare Servant Leadership. I stedet for kun at have fokus på at styre og kontrollere arbejdet, skal den agile leder klart kommunikere forventninger og mål og derefter støtte teamet i at nå dem.
Det skal være i orden at lave fejl, for kun på den måde kan teamet lære og udvikle sig. Hvis man har en idé, prøver man det af og så må vi sørge for, at fejlene hurtigt kan rettes igen, så der ikke opstår en katastrofe. Alle lærer af de små fejl, og derfor kan jeg ikke komme og straffe folk. I stedet skal jeg sige, ”at lave fejl er der ikke noget problem i, men lav ikke den samme fejl to gange”. Vi skal altid kunne drage læringspointer ud fra de fejl vi begår. Når den tilgang er blevet en aktiv del af virksomhedskulturen, er alt faktisk opfyldt. Udfordringen er at få alle til at tro på det, og at tage alle i hånden, ikke kun teamet, men også topledelsen, og vise dem vejen til den agile verden.
10. Hvordan formår du så at vise vejen til den agile arbejdsmetode?
Først og fremmest er jeg nødt til at gøre det klart, at den agile arbejdsmetode ikke er noget, vi bare har fundet på. Det er noget, som de mest succesfulde virksomheder i verden praktiserer og på grund af den, er de blevet succesfulde. For at bevise folk at metoden virker har jeg brug for en vis mængde tillid. Tillid er noget man bliver nødt til at oparbejde ved at fremstå tillidsfuld og levere resultater gang på gang.
11. Hvordan beskæftiger du dig med medarbejdere, der har arbejdet med vandfaldsmodellen i årevis og pludselig skal omstille sig til den agile metode?
Vigtigst af alt er at forstå årsagen til, at vi arbejder agilt, og hvad det betyder for den videre udvikling af teamet. Det handler ikke om at organisere et kort stand-up møde hver morgen eller opdele arbejdet i etaper. I stedet starter jeg altid med at forklare kerneværdierne for den agile metode, som er respekt, åbenhed, fokus, engagement og mod. Derefter sikrer jeg i teamet, at alle bakker op om værdierne og til slut, hvordan vi præcis vil implementere dem.
Et team bør kun bestå af personer, der ønsker at leve efter de agile værdier, og jeg støtter alle, der ønsker at lære det. Afhængigt af projektet introducerer jeg passende agile modeller og metoder, såsom Kanban og Scrum, og sammen med teamet beslutter jeg, hvordan vi starter. Nogle gange sker det, at der er personer, der simpelthen ikke ønsker at tage den agile metode til sig. Hvis det er tilfældet, er jeg magtesløs, og den eneste mulighed er, at denne person må forlade det agile team og foretage sig noget andet.
“Du opnår kun motivation gennem purpose”
– Agile Coach, Rainer Henrichs
12. Frederic Laloux beskriver i sin bog ”Reinventing Organization” 3 væsentlige elementer hos den moderne virksomhed: Self-management, Purpose og Wholeness. Er purpose også et vigtigt element i den agile metode?
Absolut. Hvad angår purpose er det, det første jeg gennemgår med teamet. Alle i teamet skal vide, hvad han eller hun er der for, og hvad teamet skal bidrage med. Hvad er visionen for virksomheden, og hvilken del af visionen er missionen for vores team? Det er virkelig alfa omega for medarbejderens motivation.
Jeg diskuterer også dette med product owneren, og han skal altid kunne forklare, hvorfor vi gør, som vi gør. I stedet for at sige, ”vi er nødt til at udvikle denne nye funktion, fordi vores direktør lige har bedt mig om det”, skal han hellere forklare det således, ”vi ønsker at tiltrække nye kunder her og der, og derfor har vi brug for denne nye funktion.” Ved at skifte over til denne tilgang, får hver enkelt medarbejder et helt andet forhold til opgaven eller projektet og udvikler en anden kreativitet i forhold til at finde løsninger. Du opnår kun motivation gennem purpose.
Fortæl os, hvad du har brug for
Lad os vide, hvad du leder efter, og modtag CV’er med 2-3 konsulenter med færdigheder, der matcher dine behov.
