Excelencia en la búsqueda de consultores

El documento de requisitos es normalmente lo que se envía a los proveedores de fuerza de trabajo externa para que ellos hagan una oferta de un consultor que coincida con estas habilidades específicas. El propósito principal es que tus proveedores sepan exactamente qué tipo de habilidades y competencias personales necesitas, pero otro propósito clave es hacer más atractivo el proyecto para atraer a los mejores consultores del mercado.

El documento de requisitos debe contener por lo menos:

• Una corta descripción del proyecto (formulada de la forma más atractiva posible)
• Lugar de trabajo
• %  de carga de trabajo
• Fecha de inicio preferida
• Duración del proyecto
• Competencias imprescindibles
• Competencias deseables
• Preferencia en cuanto a personalidad
• ¿Por qué tu proyecto sería atractivo para el consultor?

Tu trabajo es definir los requisitos exactos basándote en tus necesidades, pero al mismo tiempo, poner atención en dar la mayor flexibilidad y valor al consultor para que el proyecto sea lo más atractivo posible para él.

Ten en cuenta que si defines muchas competencias como «imprescindibles» entonces disminuyes significativamente el grupo de consultores potenciales y esto conlleva a un precio más alto.  En general, es recomendable definir el menor número posible de competencias como «imprescindible» y luego, en la fase de selección, elegir la oferta del mejor consultor para el proyecto.

Una última clave es considerar si el traspaso de conocimientos y el desarrollo de competencias de los empleados internos podría formar parte del alcance del proyecto. El consultor se centrará en las tareas previamente definidas del proyecto, y al añadir esto al alcance del proyecto, se puede agregar una segunda dimensión de valor que el contratista está aportando a la empresa y a los empleados internos.

Este es un parámetro extremadamente importante para el modelo, en el que la mayoría de las organizaciones tienen un gigantesco potencial de mejora.

No importa lo bueno que seas en la elección del consultor adecuado, tus opciones siempre se reducen a elegir al mejor entre los candidatos propuestos.

El mercado de los consultores capacitados se puede dividir en dos grupos principales:

1. Consultores independientes (freelance)
2. Empleados de las empresas consultoras

El reto para tu organización es crear una configuración que te permita tener acceso a la mayor parte del mercado posible. La mayoría de las empresas trabajan con una lista limita de 3 a 5 proveedores. Si una o más de las empresas de la lista se especializan en encontrar y presentar contratistas independientes, entonces la organización puede tener un alcance bastante bueno en el mercado de los consultores freelance, pero nunca logrará una alta cobertura utilizando un modelo con solo 3-5 proveedores preferidos.

Las plataformas digitales están creando sistemas de gestión para minimizar el trabajo administrativo de tener muchos proveedores. Las organizaciones deben identificar sus necesidades exactas en cuanto a necesidades in situ o remotas, y después evaluar cómo las plataformas digitales pueden aumentar el alcance del mercado y reducir los costos de administración interna.

Muchas organizaciones permiten que su acceso al mercado esté regulado por las relaciones entre los empleados de la organización y los socios de las empresas consultoras.  Estas relaciones (literalmente) valen oro para las empresas consultoras, ya que en estas relaciones bilaterales pueden cobrar un precio elevado aprovechándose de que el cliente no utiliza el poder de la competencia de mercado.

Las organizaciones deben establecer relaciones de confianza con los proveedores, pero para obtener la mejor calidad y los mejores precios, deben utilizar continuamente el poder competitivo del mercado y basar su acceso al mercado en criterios objetivos.

Cuando se envían los requisitos a los proveedores, el cliente recibirá una serie de ofertas relevantes de personas que el proveedor en cuestión considere que se ajustan los requerimientos.

Las empresas consultoras tendrán niveles variables de aseguramiento de calidad, pero todas tendrán presión comercial para vender a sus consultores fijos o maximizar el número de consultores independientes colocados(vendidos).

Por lo tanto, como cliente, tienes que tomar la responsabilidad del proceso de evaluación de calidad. Es así de simple. Utilizar la fuerza de trabajo externa y darle a los proyectos el personal adecuado siempre está estrechamente relacionado con el nivel de rendimiento que se obtiene de los proyectos.

A continuación, te damos los mejores consejos acerca de cómo asegurar la calidad de una persona para una función determinada:

1. Analizar sistemáticamente los currículums de acuerdo a los siguientes parámetros:

• Experiencia específica en proyectos utilizando las competencias indispensables en la solicitud
• Experiencia específica del proyecto utilizando las competencias deseables en la solicitud
• Experiencia específica como consultor (a diferencia de experiencia como empleado)
• Nivel de educación adecuado
• ¿Qué tan similares son los clientes anteriores a su organización?
• ¿Cuál es la duración promedio de sus proyectos?
• ¿En qué nivel vuelve a trabajar con clientes anteriores?

2. Lleva a cabo entrevistas personales con los consultores más calificados

• Utiliza una estructura cuidadosamente pensada para la forma en que se llevará a cabo la entrevista
• Incluye a personas que tengan conocimientos acerca del trabajo que el consultor llevará a cabo
• Discute específicamente cómo comenzaría el consultor
• Pregunta muy específicamente acerca de sus áreas de responsabilidad y los resultados de sus proyectos anteriores similares
• Elabora preguntas para conocer el nivel de abstracción del consultor sobre el trabajo
• Comprueba las referencias de proyectos similares y recientes

Predecir cómo actuará una persona en un proyecto es realmente un arte. El consultor debe tener todas las habilidades profesionales necesarias, pero a menudo la personalidad es igualmente importante.

“Negociación” lo incluimos en esta fase, porque tan pronto como empieces a disminuir la cantidad de candidatos potenciales, estarás pasando el poder de negociación a tus proveedores elegidos. Por lo tanto, debes realizar una fase de negociación antes de las entrevistas personales, y si estás utilizando una plataforma digital, entonces esta plataforma te debe ayudar en esto.

El precio a menudo es el parámetro clave para negociar, pero siempre hay que evaluar primero el ceder algo que es fácil para ti, pero de gran valor para el consultor.  Por ejemplo, la flexibilidad en cómo y dónde se llevará a cabo el proyecto, o el hecho de estar dispuesto a dar buenas referencias al proveedor si el consultor tiene éxito.

El proceso de incorporación es la etapa donde podemos lograr que el consultor externo ejecute su papel de manera óptima, pero no es tan fácil como parece.

Para las grandes y complejas organizaciones es especialmente difícil tener un proceso de incorporación consistente y eficiente. Esto puede llevar a que se pierda tiempo y dinero. A menudo las cosas más básicas son las que no están presentes en el momento adecuado.

Un proceso de incorporación fallido es como una fractura que hace que tu organización sea lenta e ineficiente en el uso de la fuerza de trabajo externa.  Afortunadamente, es bastante simple de resolver pero requiere que definas algunos procesos simples así como que asignes la responsabilidad constante de ejecutar estos procesos a alguien.

Antes de que un nuevo consultor comience en un proyecto, debes tener  como mínimo en su lugar lo siguiente:

• Un contrato firmado por las dos partes
• Definir quién debe aprobar las hojas de asistencia o las entregas
• Tener dado de alta al proveedor en el sistema para acelerar el proceso de facturación
• Tener listo email y accesos relevantes al sistema para el consultor
• Una computadora y un lugar de trabajo para el consultor
• Expectativas claramente definidas acerca de su trabajo, tareas y entregas.

Tan pronto como el consultor comience, es importante que se sienta bienvenido y aceptado como parte del equipo.

Aunque un consultor siempre es contratado para entregar un gran esfuerzo en la parte difícil de un proyecto y no puede esperar un trato «fácil» del cliente, es exactamente por eso que como cliente puedes diferenciarte y con un poco de esfuerzo crear una gran impresión. Los consultores son seres humanos y tú quieres que todas las personas en tus proyectos estén dispuestas para dar el esfuerzo extra necesario para crear resultados excepcionales.

Tan pronto como el consultor empiece, debes asegurarte de que:

• El consultor sea presentado a todas las personas pertinentes
• Haya una reunión con el consultor sobre las metas y visiones del proyecto
• Se lleve a cabo una capacitación básica en los sistemas y procesos pertinentes (lo ideal siempre es hacer un video explicativo para todos los nuevos empleados antes de comenzar)
• Se definan claramente las primeras tareas y asegurarse que el consultor las comprende.

Si has sido capaz de encontrar, asegurar la calidad y el proceso de incorporación del consultor perfecto que se ajusta a tus requisitos, tienes la base ideal para sacar el máximo provecho de la fase de ejecución.

La pregunta clave es si tú, desde una perspectiva administrativa, debes tratar a los consultores externos de manera diferente a la que tratas a tus empleados permanentes, y la respuesta depende de la naturaleza del rol de tu consultor.

Para los roles que son principalmente de ejecución y donde el consultor se convierte en una parte integrada a tu equipo, aconsejamos minimizar la diferencia. Esto mejorará la colaboración y por lo tanto también la productividad. Si el consultor es un experto en su campo, tú tienes una gran oportunidad de mejorar las competencias de tus empleados, fomentando el intercambio de conocimientos y el apoyo por parte del consultor.

En el caso de los consultores que tienen funciones más estratégicas y consultivas, puede ser mejor mantener una distasia, de modo que el consultor tenga una perspectiva más objetiva del proyecto desde afuera.

En la fase de ejecución, debes asegurar la calidad del trabajo de cada consultor por separado, y esto debería ser fácil. Si es demasiado complejo y te lleva mucho tiempo medir la calidad, corres el riesgo de que no se mida en absoluto. Para hacer este proceso más sencillo, recomendamos una calificación simple de 1 a 5 de satisfacción con el trabajo del consultor por parte del gerente directo.

La medición de la calidad tiene un propósito inmediato pero también a largo plazo.

El propósito inmediato es que puede servir como mecanismo para encontrar áreas de mejora potencial. Simplemente no debes aceptar consultores malos o mediocres en tu organización.  Si no hay una alta satisfacción, debes tomar medidas para mejorar la situación abordando los problemas o simplemente tomando los antecedentes y reemplazando al consultor.

El propósito a largo plazo es poder tomar medidas basadas en los datos generados durante el uso de la fuerza de trabajo externa en tu organización. Al agregar la evaluación del nivel de calidad del proveedor, y compararlo con otros parámetros como el precio o la rapidez de entrega, tendrás una visión mucho más sólida del valor verdadero de tus diferentes proveedores, y esto debería ayudarte priorizar algunos proveedores para tus futuras contrataciones.

Para ser experto encontrado las competencias adecuadas en el momento adecuado, necesitas ser experto en llegar al mercado adecuado y encontrar a la persona perfecta por el precio justo, pero también es necesario tener en cuenta el proceso de salida cuando la persona deje la organización.

El proceso de salida de un consultor externo tiene que ver con el aspecto administrativo, pero también con el conocimiento, y es escencial que permita que la organización construya sobre lo que el consultor ha hecho ya.

El aspecto administrativo es relativamente simple, pero igualmente muchas veces no se lleva a cabo y en estos casos,  se conservan muchos datos irrelevantes en los sistemas y procesos administrativos los cuales llevan a una complejidad en la organización.

Para manejar la parte administrativa del proceso de salida necesitas tener un enlace con el proceso de incorporación y asegurar que el consultor es retirado de todos los sistemas y procesos administrativos en los que fue registrado. Debe haber un responsable en la organización que tome esta tarea.

Un reto al usar fuerza de trabajo externa es la perdida de conocimiento que sucede cuando un consultor deja la organización, y muchos evitan buscar consultores externos debido a esto.

Para minimizar la perdida de conocimiento es importante considerar este aspecto desde el inicio del proyecto y asegurar que el conocimiento y experiencia del consultor se quede en la organización entre los empleados permanentes. Por una parte esto se puede lograr asegurando que el consultor no trabaje solo, sino que se integre a un equipo de trabajo, y la otra parte es asegurar que el consultor documente su trabajo conforme avanza el proyecto.

Incluso con un nivel alto de transferencia continua de conocimientos, es necesario realizar el traspaso de la información formalmente cuando el consultor esté dejando la organización. La organización debe crear una plantilla para esto que permita que el departamento y los subsecuentes proyectos puedan utilizar todo el trabajo como punto de partida.

Normalmente es posible hacer un acuerdo con el consultor, con la posibilidad de contactarlo en caso de preguntas relacionadas con su trabajo. En muchas situaciones, también hace sentido un acuerdo flexible con el consultor, por ejemplo un cierto número de horas que pueden ser utilizadas después como soporte cuando sea necesario.

El propósito de los consultores es dar conocimiento de experto temporalmente o ejecutar un proyecto temporalmente. Podría llegar a ser una decisión inteligente por parte de la organización el tener un consultor externo por un periodo largo de tiempo, pero esta debe ser una decisión tomada conscientemente.

Por lo tanto, es necesario tener una visión general de los consultores que han formado parte de la organización por un tiempo más largo que lo definido en un inicio, y asegurar que la decisión de sí el consultor de permanecer o abandonar la organización sea algo definido conscientemente.

La mayor parte de las organizaciones no tienen consolidado un panorama de sus consultores externos para cada departamento o proyecto. Comúnmente, la visión general puede lograrse solamente cuando se involucran los gerentes de toda la organización para juntar la información.

Si una organización no tiene esta información, puede limitarse en la habilidad y agilidad de mejorar continuamente. Las organizaciones deben tener una visión general de sus consultores en tiempo real y la información clave es:

• Consultores
• Categoría de consultor
• Proyectos
• Proveedores
• Cuentas de cobro
• Precio por hora
• Pagos facturados
• Costos futuros estimados
• Contratos
• Periodo de contrato
• Calificación de satisfacción

Idealmente, debes ser capaz de buscar y encontrar exactamente lo que quieres con los parámetros anteriores para poder tomar decisiones estratégicas.

A continuación encontrarás 3 ejemplos de tipos de reportes que podrían ser relevantes:

• Reporte mostrando los consultores, proyectos, periodos de contrato y toda la información administrativa actual.
• Reporte mostrando los costos por proyecto divididos entre consultores y proveedores.
• Reporte comparando los costos por hora de cada proveedor y el promedio de satisfacción dado a cada consultor

Lo anterior nos da una idea de qué información es necesaria para optimizar y tomar decisiones correctas basadas en las necesidades futuras previstas.

La administración continua también debe ser reducida al mínimo, y para esto debes contar con:

• Contratos unificados y visión general de las posibles desviaciones
• Una forma estandarizada de asegurar el cumplimiento de las políticas de la empresa con cada consultor
• Una forma estandarizada de recibir correctamente las facturas y realizar el pago de manera correcta
• Una forma estandarizada para que los proveedores envíen las hojas de asistencia e igualmente un proceso definido de aprobación, vinculado a la liberación del pago correspondiente.