Modell - excellence in consultant sourcing

Dina definierade krav för konsulten är vanligtvis det dokument du skickar till dina leverantörer för att de ska kunna bjuda in en matchande konsult. Det huvudsakliga syftet är att dina leverantörer vet exakt vilken typ av kompetens och personlig kompetens du behöver, men ett annat viktigt syfte är att göra projektet så attraktivt som möjligt för marknadens bästa konsulter.

Dina krav bör som minimum innehålla:

• Kort beskrivning av projektet (formulerat så attraktivt som möjligt)
• Arbetsplatsen
• % arbetsomsättning
• Föredraget startdatum
• Projektets längd
• Måste-ha-kompetenser
• Bra-att-ha-kompetenser
• Föredragen personlighet
• Vad som gör projektet attraktivt för konsulten

Det är ditt jobb att definiera kraven exakt utifrån dina behov, men samtidigt uppmärksamma flexibilitet och värde för konsulten för att göra projektet så attraktivt som möjligt för toppkonsulterna.

Var medveten om att om du definierar många ”måste-ha”-kompetenser så minskar du din pool av potentiella konsulter avsevärt, och detta leder till ett högre pris. Generellt rekommenderas det att definiera så få ”måste-ha”-kompetenser som möjligt och välj sedan de bästa konsulterna som har bjudits in till projektet i urvalsfasen.

Slutligen är det bra att överväga om överlämnande av kunskap och kompetensutveckling av interna anställda kan vara en del av projektbeskrivningen. Konsulten kommer att fokusera på de formella arbetsuppgifterna som definieras, och genom att lägga till detta i projektbeskrivningen kan du lägga till en andra dimension till det värde konsulten ger företaget och de interna anställda.

Detta är en extremt viktig parameter där de flesta organisationer har en enorm förbättringspotential. Oavsett hur bra du är med att välja rätt konsult kommer du alltid bara kunna välja den bästa av dem du har att välja mellan.

Marknaden för kunskapsarbetare kan delas in i två huvudgrupper:

1. Frilanskonsulter
2. Anställda på konsultföretag

Utmaningen för din organisation är att skapa en installation som ger dig tillgång till en så stor del av marknaden som möjligt. De flesta företag arbetar ofta med en begränsad lista med 3-5 leverantörer. Om ett eller flera av företagen på listan är specialiserade på att hitta och presentera frilanskonsulter, kan organisationen ha ganska bra räckvidd på frilansmarknaden, men du kommer aldrig att uppnå en hög räckvidd på marknaden för anställda konsulter med en modell med bara 3-5 föredragna leverantörer.

Digitala plattformar skapar en fast process för att minimera administrationsarbetet med många leverantörer. Organisationer bör identifiera sina exakta behov i termer av distansbehov eller behov på plats och sedan utvärdera hur digitala plattformar kan bidra till att öka marknadens räckvidd och minska interna administrationskostnader.

Många organisationer tillåter att deras tillgång till marknaden regleras av relationer mellan anställda i organisationen och partners i konsultföretagen. Dessa förhållanden är (bokstavligen) värda guld för konsultföretagen, eftersom de i dessa bilaterala förhållanden kan ta ut ett högt pris eftersom marknadens konkurrenskraft inte genomförs.

Organisationer bör bygga tillförlitliga relationer med leverantörer, men för att få högsta kvalitet och bästa priser måste de kontinuerligt använda marknadens konkurrenskraft och basera sitt marknadstillträde på objektiva kriterier.

När kraven skickas till konsulterna kommer kunden att få ett antal relevanta erbjudanden för personer som den givna leverantören tror stämmer med kraven.

Konsultföretag kommer att ha varierande grader av kvalitetssäkringsprocesser, men alla konsultföretag kommer att ha kommersiellt tryck för att sälja sina anställda konsulter eller maximera antalet sålda frilanskonsulter.

Därför måste du som kund ta ägande av kvalitetssäkringsprocessen. Så enkelt är det. Att använda den externa arbetskraften och bemanna de enskilda projekten med optimala personer varje gång är tätt korrelerad med vilken prestationsnivå du får i projekten.

Specifika råd om hur du kvalitetssäkrar en viss person för en given roll finns nedan:

1. Analysera CV systematiskt enligt följande parametrar:

• Specifik projektupplevelse som använder de måste-ha-kompetenser i förfrågan
• Speciell projektupplevelse med hjälp av bra-att-ha-kompetenser i förfrågan
• Speciell erfarenhet som en konsult (i motsats till intern anställdes erfarenhet)
• Nivå på relevant utbildning
• Hur liknande tidigare kunder är med din organisation
• Vilken är den genomsnittliga längden på projekt
• I vilken grad är den tidigare kunden tillbaka

2. Utför personliga intervjuer med de bäst kvalificerade konsulterna

• Använd en noggrant genomtänkt struktur för hur du genomför intervjun
• Inkludera personer med betydande professionell kunskap om det arbete som konsulten kommer att utföra
• Diskutera specifikt hur entreprenören skulle börja utföra rollen
• Fråga mycket specifikt till ansvarsområden och resultat från liknande projekt
• Ställ frågor för att avslöja abstraktionsnivån för konsultens arbete
• Kontrollera referenser från liknande och nya projekt

Att veta i vilken utsträckning en person kommer att uppträda i ett projekt är en konst i sig. Konsulten måste ha alla nödvändiga yrkeskunskaper, men ofta är personlighet lika viktig.

”Förhandling” ingår i den här fasen, eftersom så snart du börjar begränsa ditt område med potentiella kandidater, flyttar du förhandlingsmakt från dig till de valda leverantörerna. Därför måste du genomföra en förhandlingsfas innan intervjuerna, och om du använder en digital plattform måste denna plattform stödja detta.

Pris är ofta nyckelparametern att förhandla om, men du måste alltid utvärdera om du kan ge bort något som är lätt för dig att ge, men som har högt värde för leverantören. Exempel kan vara flexibilitet i hur och var projektet genomförs, eller att du är villig att ge bra referenser till leverantören om konsulten är en framgång.

Onboarding är processen för att göra det möjligt för den externa konsulten att utföra sin roll optimalt, och det är inte så lätt som det låter. Det är särskilt svårt för stora och komplexa organisationer att ha en konsekvent och effektiv onboarding-process. Det innebär att tid och pengar slösas bort, och ofta är det helt grundläggande saker som inte finns på plats.

En trasig ombordprocess är som friktion som gör din organisation långsam och ineffektiv när det gäller att använda den externa arbetskraften. Det är ganska enkelt att lösa, men det kräver att du definierar några enkla processer liksom vem i organisationen som har ansvaret för att konsekvent genomföra dessa processer.

Innan en ny konsult börjar på ett uppdrag måste du minst ha följande på plats:

• Ett kontrakt undertecknat av båda parter
• Definierat vem som ska godkänna tidtabeller eller leveranser
• Låt leverantören registreras i relevanta system och skapa en lean faktureringsprocess
• E-post och åtkomst till alla relevanta system för konsulten
• PC och arbetsplats redo för konsulten
• Tydligt definierade förväntningar om arbetsuppgifter och leveranser

Om du lyckats hitta, kvalitetssäkra och onboarda en bra konsult som matchar kraven, har du rätt grund för att få maximalt värde i utföringsfasen.

En nyckelfråga är om du ur ett ledningsperspektiv ska behandla dina externa konsulter annorlunda än dina fasta anställda, och svaret beror på arten av konsultens roll.

För roller som främst utförs och där konsulten blir en integrerad del av ditt team, bör du minimera skillnaden. Detta kommer att förbättra samarbetet och därför också produktiviteten. Om konsulten är en expert inom sitt område har du en stor chans att uppgradera dina fasta anställdas kompetenser genom att uppmuntra kunskapsdelning och coachning från konsulten.

För konsultroller som är mer strategiska och rådgivande i sin natur kan det vara en stor fördel att hålla avstånd, så att ett objektivt perspektiv hålls av konsulten under hela projektet.

I utföringsfasen måste du se till att mäta kvaliteten på varje enskild konsulten, och detta måste hållas enkelt. Om det är för komplicerat och tidskrävande för att mäta kvalitet, riskerar du att det inte görs alls. För maximal enkelhet rekommenderar vi en enkel 1-5 betyg av tillfredsställelse med konsulten av den direkta chefen.

Att mäta kvalitet har både ett omedelbart och långsiktigt syfte.

Det omedelbara syftet är att det tillhandahåller en mekanism för att avslöja förbättringspotentialen. Du bör helt enkelt inte ta emot dåliga eller mediokra konsulter i din organisation. Om det inte finns stor tillfredsställelse måste åtgärder vidtas för att förbättra situationen genom att hantera problemen eller helt enkelt genom att ta konsekvensen och ersätta konsulten.

Det långsiktiga syftet är att kunna vidta datadrivna åtgärder för din användning av den externa arbetskraften. Genom att aggregera kvalitetsmätning på leverantörsnivå och jämföra med andra parametrar som pris eller leveranshastighet får du en mycket starkare inblick i verkliga värdet för olika leverantörer, och detta bör vägleda dina framtida sourcing och leverantörs prioriteringar.

För att vara utmärkt med att ha rätt kompetenser tillgängliga vid rätt tid måste du vara utmärkt när du når ut på marknaden och hittar den perfekta personen till rätt pris, men du måste också vara utmärkt när konsulten lämnar organisationen.

Offboarding av en extern konsult har en administrativ aspekt, men också en kunskapsaspekt, och det är viktigt att organisationen kan bygga vidare på det arbete entreprenören har gjort.

Den administrativa aspekten är ganska enkel, men ofta görs det inte och i dessa fall är en börda med irrelevant data inbyggd i system och administrationsprocesser som leder till komplexitet i organisationen.

För att hantera den administrativa delen av offboarding behöver du en länk till onboardingprocessen och se till att konsulten tas bort från alla system och administrativa processer som de var ombord på. Det måste vara tydligt i organisationen vem som är ansvarig för detta.

En utmaning med att använda den externa arbetskraften är förlusten av kunskap som händer när en given konsult lämnar organisationen, och vissa undviker helt att använda den externa arbetskraften på grund av detta.

För att minimera kunskapsförlusten är det viktigt att ta hänsyn till denna aspekt från början av perioden och se till att kunskapen och erfarenheten från konsulten är förankrad i organisationen bland fast anställda. Detta görs delvis genom att se till att konsulten inte agerar isolerat utan är en integrerad del av ett team, och delvis görs genom att se till att konsulten dokumenterar sitt arbete som en pågående process

Även med en hög grad av kontinuerlig kunskapsöverföring måste det finnas en formell överlämningsprocess när konsulten lämnar. Organisationen bör ha en mall för detta som den enskilda avdelningen och projekt kan använda som utgångspunkt.

Det är nästan alltid möjligt att träffa avtal med konsulten, att hen kan kontaktas vid frågor som rör konsultens arbete. I många situationer är det också vettigt att göra ett flexibelt avtal med konsulten, t.ex. en viss timme, som kan användas ad-hoc-basis när det behövs.

Syftet med konsulten är att ha tillfällig expertkunskap eller tillfällig utförande. Det kan vara ett smart beslut att ha en extern konsulten under långa perioder, men det måste då vara ett medvetet beslut då.

Därför måste du ha en översikt över konsulten som har varit en del av organisationen under längre tid än en definierad period, och se till att ett medvetet beslut fattas om den givna konsulten ska stanna eller lämna organisationen.

De flesta företag har ingen konsoliderad översikt över sina externa konsulter på alla avdelningar och projekt. Ofta kan den konsoliderade översikten bara göras genom att involvera chefer över hela organisationen och samla in information och kalkylblad.

Om en organisation inte har denna information begränsar den smidigheten och förmågan att kontinuerligt förbättras. Organisationerna måste ha en översikt över sina konsulter i realtid, och relevant information att ha är:

• Företag
• Konsultkategori
• Projekt
• Leverantörer
• Faktureringskonton (PO-nummer)
• Priser per timme
• Fakturerade kostnader
• Uppskattade framtida kostnader
• Kontrakt
• Kontraktsperioder
• Betyg för nöjdhet

Helst måste du kunna jämföra och ta fram ovanstående parametrar på exakt det sätt du vill, för att göra en kombination av datapunkter som kan stödja ett strategiskt beslut.

Nedan följer tre exempel på rapporter som kan vara relevanta:

• En rapport som visar aktuella konsulter, projekt, kontraktsperioder och alla andra administrativa uppgifter
• En rapport som visar kostnad per projekt uppdelat i leverantörer och konsulter
• En rapport som jämnar leverantörens timpris och genomsnittliga nöjespoäng för givna konsultkategorier

Ovanstående ger en uppfattning om vilka data som är nödvändiga för att optimera och fatta rätt beslut baserat på förväntade framtida behov.

Den pågående administrationen måste också reduceras till ett minimum, och för att göra detta måste du ha:

• Enade kontrakt och översikt över potentiella avvikelser
• Ett standardiserat sätt att säkerställa efterlevnad enligt företagets policy för varje konsult
• Ett standardiserat sätt att ta emot korrekta fakturor och betala korrekt

Ett standardiserat sätt för leverantörer att skicka tidsblad och en definierad godkännandeprocess som är kopplad till frisläppandet av betalningen.