¿Los empleados están cansados de los cambios constantes? He aquí cómo combatir la fatiga del cambio.

El cambio es constante, y en ninguna parte es esto más cierto que en el mundo de los negocios. Es especialmente cierto cuando nos enfrentamos a rápidas transformaciones digitales. Las empresas que quieren seguir siendo competitivas se ven obligadas a adaptarse continuamente.

Sin embargo, el cambio constante a veces puede abrumar a los empleados. Esta sensación abrumadora a menudo conduce a lo que se conoce como “fatiga del cambio”.

La Harvard Business School define la fatiga del cambio como una “sensación general de apatía o resignación pasiva hacia los cambios organizativos”. Es tan malo como suena. La fatiga del cambio puede llevar a que el equipo no trabaje bien en equipo, reaccione negativamente ante cualquier cambio nuevo y se resista a nuevas formas de hacer las cosas.

Entender el inicio de la fatiga del cambio

La fatiga por el cambio a menudo comienza a instalarse cuando los empleados sienten que están continuamente en un estado de cambio de rumbo, sin un final claro a la vista.

Cuando se producen muchos cambios al mismo tiempo, o uno justo después de otro, la sensación puede ser especialmente abrumadora e intensa.

La fatiga por el cambio no sólo tiene que ver con el número de cambios, sino también con cómo se gestionan. Si las iniciativas se ponen en marcha con frecuencia y luego se detienen sin un razonamiento o una comunicación claros, se puede generar desconfianza en los líderes y sentimientos de inseguridad. Esto puede agravar aún más la fatiga del cambio.

Cuando las cosas cambian en el trabajo, a los empleados puede costarles adaptarse. Esto puede hacer que sean menos productivos y se impliquen menos en su trabajo.

Condiciones que provocan fatiga por el cambio

• Corriente constante de múltiples cambios: Si una organización está constantemente implementando cambios, los empleados pueden tener dificultades para seguir el ritmo. He aquí algunos ejemplos:
  • Una empresa tecnológica introduce nuevos procesos y sistemas de software cada trimestre sin dar a los empleados tiempo suficiente para adaptarse, lo que provoca confusión y fatiga.
  • Una organización sanitaria implanta simultáneamente nuevas normativas de cumplimiento y reestructuraciones organizativas, lo que provoca que el personal se sienta abrumado.
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• Cambios repentinos y no planificados:A veces los cambios surgen de la nada, sin ninguna planificación ni aviso. Esto puede desconcertar a los empleados y crear estrés y confusión.

• Iniciativas de cambio mal gestionadas: Cuando se producen cambios en el trabajo y a la gente no se le dice claramente lo que está pasando, puede hacer que los empleados se cansen y se frustren con todos los cambios.

  Y cuando están cansados de los cambios, trabajan con menos eficacia o se oponen a ellos. 70% de los cambios organizativos fracasan.

• La falta de motivación de los empleados puede hacer que se sientan cansados y frustrados por los cambios.

• Falta de visión estratégica: los empleados pueden perder la motivación si no entienden por qué se están produciendo los cambios y cómo se relacionan con los objetivos generales de la empresa.

  Cambiar las prioridades del equipo sin explicar por qué son importantes provocará una baja cohesión del equipo.

• Falta de visión estratégica.

• Factores económicos y externos: En ocasiones, el cambio se ve forzado en una empresa debido a circunstancias externas. Durante la crisis económica de 2008, muchas empresas tuvieron que aplicar rápidos cambios organizativos.

  El ritmo y la naturaleza de estos cambios provocaron un aumento notificado de los problemas de salud relacionados con el estrés entre los empleados.

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• Los cambios en el entorno laboral pueden afectar a la salud de los trabajadores.

Impacto de la fatiga del cambio

La fatiga del cambio realmente puede desgastar diferentes partes de una empresa, como lo bien que trabaja la gente y lo felices que se sienten en su trabajo.

• Caída de la productividad: Si las cosas están cambiando todo el tiempo sin suficiente ayuda o formación, la gente se confunde y comete errores. No consiguen hacer tanto porque están tratando de averiguar nuevas formas de hacer las cosas.
• Las personas se confunden y cometen errores.
• Los equipos pueden no trabajar bien juntos: Si la gente no sabe lo que está pasando, puede que no confíen tanto los unos en los otros. Trabajar juntos se hace más difícil.
• Los equipos pueden no trabajar bien juntos:
• La gente puede reaccionar mal: Si todo cambia constantemente, es posible que la gente deje de intentarlo o incluso que empiece a oponerse a las nuevas ideas.
• Los equipos pueden no trabajar bien juntos: Si la gente no sabe lo que está pasando, es posible que no confíen tanto en los demás.
• La salud y la felicidad podrían resentirse: Si las cosas cambian constantemente, puede estresar mucho a la gente. Incluso hay investigacionesque demuestran que las personas que se sienten así muchas veces pueden enfermar más a menudo o sentirse agotadas.

Estrategias probadas para combatir la fatiga del cambio

La prevención de la fatiga del cambio comienza con la adopción de los mejores modelos y marcos de gestión del cambio. He aquí algunas estrategias y modelos a tener en cuenta.

Mantener la confianza y la cohesión del equipo

Cuando las personas de un equipo confían unas en otras y trabajan bien juntas, están más abiertas a nuevas ideas y cambios.

He aquí cómo puede conseguirlo:

• Construir la confianza: Todos necesitan saber que los jefes velan por ellos. Por lo tanto, los jefes tienen que decir a la gente lo que está pasando y por qué, y ser honestos acerca de lo que significa para todos.
• Construir la confianza:
• Fortalecer el equipo: Si todos en el equipo se llevan bien y se ayudan mutuamente, los cambios asustan menos. Hacer cosas como juegos en equipo, trabajar en cosas juntos y simplemente ser amables unos con otros puede hacer que el equipo se sienta unido y fuerte.
• Fortalecer el equipo:
• Lidera con apoyo: Si eres un jefe nuevo, demuestra a la gente que te importa desde el primer momento.

Usa la teoría del empujón

La teoría del empujón es un concepto de la ciencia del comportamiento que puede ser realmente útil para gestionar el cambio. Ayuda a prevenir la fatiga del cambio, que puede ocurrir cuando los cambios son demasiado grandes o suceden demasiado rápido.

He aquí una explicación más sencilla de cómo funciona:

• Hacer pequeños ajustes: La idea principal detrás de la teoría del empujón es hacer pequeños ajustes que guíen a la gente a comportarse de una determinada manera. Así, en lugar de hacer grandes cambios de golpe (que pueden resultar abrumadores), puedes introducir pequeños cambios de forma gradual.
• Déjate guiar por la teoría de los empujones.
• Deja que la gente se adapte lentamente: Cuando los cambios se realizan gradualmente, se da tiempo a los empleados para acostumbrarse a cada cambio. De esta forma, pueden aprender nuevas habilidades o acostumbrarse a nuevas formas de hacer las cosas paso a paso. Resulta mucho menos chocante que tener que adaptarse a grandes cambios de golpe.
• Los cambios graduales no son un obstáculo para la empresa.
• Mantenga los pequeños cambios: la teoría del empujón funciona especialmente bien en un entorno en constante cambio. Hacer cambios pequeños y regulares, puede hacer que las cosas sigan avanzando sin abrumar a tu equipo.
• Sigue haciendo pequeños cambios.

En términos sencillos, la teoría del empujón consiste en hacer que los cambios sean más fáciles de digerir dividiéndolos en partes más pequeñas y manejables.

Involucrar a los principales interesados

Para que una estrategia de gestión del cambio tenga éxito, es absolutamente esencial implicar a las principales partes interesadas. Su aceptación y apoyo pueden marcar una diferencia significativa en el resultado de las iniciativas de cambio. A continuación te explicamos cómo lograr un compromiso eficaz con las partes interesadas:

1. Manténgase en contacto con regularidad: Asegúrese de mantener a las partes interesadas al tanto del proceso de cambio en cada etapa. Esto incluye explicarles por qué es necesario el cambio, cómo se pondrá en práctica y qué resultados se esperan. Si se les informa con regularidad, las partes interesadas podrán seguir participando en el proceso de cambio.
2. Inclúyalos en el proceso: es importante que las partes interesadas formen parte de las fases de planificación y ejecución del cambio. Cuando participan activamente, puede aumentar su sentimiento de propiedad y compromiso con la iniciativa de cambio.
3. Inclúyalos en el proceso.
4. Escucha sus preocupaciones: Procure escuchar las preocupaciones que puedan tener las partes interesadas y tome medidas para abordarlas. Hacer esto puede ayudar a reducir la resistencia y fomentar su apoyo al cambio.

Aproveche los modelos de gestión del cambio de eficacia probada

La gestión eficaz del cambio puede ser una herramienta poderosa para combatir la fatiga del cambio.

Ayuda a los empleados a navegar por el cambio, interiorizar nuevos procesos y abrazar, en lugar de resistirse, las transiciones.

Existen diversos marcos de gestión del cambio para guiar este proceso, cada uno de los cuales ofrece ventajas únicas.

Aquí nos centraremos en dos de los modelos más comunes: El marco de gestión del cambio de Lewin y el marco de gestión del cambio de ADKAR.

Modelo de gestión del cambio de Lewin

Desarrollado por Kurt Lewin, este modelo es uno de los modelos de gestión del cambio más sencillos y, sin embargo, más eficaces que existen. Divide el proceso de cambio en tres etapas: descongelación, movimiento y recongelación.

• Descongelación: Esta etapa implica romper el statu quo existente antes de construir nuevas formas de operar. Un ejemplo del mundo real podría ser una empresa que se da cuenta de que su sistema operativo actual está obsoleto y ya no soporta sus necesidades de negocio de manera efectiva.
• Descongelar: esta etapa implica romper el status quo existente antes de construir nuevas formas de operar.
• Movimiento: esta etapa implica realizar los cambios necesarios en los procesos, los comportamientos de las personas y la cultura corporativa. Por ejemplo, la misma empresa podría implantar un nuevo sistema de software e impartir sesiones de formación para ayudar a los empleados a entender cómo utilizarlo.
• Mover
• Congelación: esta etapa tiene como objetivo estabilizar la organización una vez realizados los cambios. La empresa mencionada anteriormente podría proporcionar apoyo continuo a los empleados, abordar cualquier problema derivado del nuevo sistema y animar a los empleados a incorporar los nuevos procesos en sus rutinas de trabajo diarias.
• Los cambios en el sistema de gestión de la información y la comunicación son una parte importante de la estrategia de la empresa.

Seguir el modelo de Lewin permite gestionar el cambio de una forma más digerible para los empleados. Este enfoque ayuda a reducir la resistencia y limitar el impacto de la fatiga del cambio.

Modelo ADKAR de gestión del cambio

El modelo ADKAR, desarrollado por Prosci, ofrece otro enfoque útil para gestionar el cambio y mitigar la fatiga.

Desglosa el proceso de cambio en cinco pasos claros: Conciencia, Deseo, Conocimiento, Capacidad y Refuerzo.

• Conciencia: El primer paso para gestionar el cambio es crear conciencia de por qué es necesario. Por ejemplo, una empresa que planea implantar una nueva herramienta de gestión de proyectos podría explicar a sus empleados por qué el sistema actual no es eficaz y cómo les beneficiará la nueva herramienta.
• Conciencia: el primer paso para gestionar el cambio es crear conciencia de por qué es necesario.
• Deseo: Crear el deseo de apoyar y participar en el cambio es crucial. La empresa podría demostrar los beneficios de la nueva herramienta, como el ahorro de tiempo o la mejora de la comunicación, para aumentar la aceptación de los empleados.
• Deseo.
• Capacidad: Tras adquirir los conocimientos, los empleados necesitan tener la capacidad de aplicar el cambio. La empresa podría ofrecer un período para que los empleados practiquen el uso de la nueva herramienta con el apoyo del equipo del proyecto.
• Capacitación.
• Reforzamiento: el último paso consiste en reforzar el cambio para que se mantenga. Esto podría implicar ofrecer más formación, reconocer los esfuerzos de los empleados o celebrar el éxito de la nueva herramienta.
• Reforzamiento: el último paso consiste en reforzar el cambio para que se mantenga.

El modelo ADKAR ayuda a que el cambio sea más fácil para su equipo. Ayuda a explicar los cambios y proporciona a su equipo el apoyo que necesita. Esto puede hacer que los cambios sean más exitosos y menos estresantes para todos.

Además, puede ayudar a evitar que la gente se oponga a los cambios. De esta forma, es menos probable que se produzca la fatiga del cambio.

Asegurar un cambio sostenido

El cambio continuo sin tiempo para adaptarse puede conducir a la fatiga del cambio. Para garantizar un cambio sostenido, es esencial gestionar el ritmo del cambio.

Deje tiempo a los empleados para adaptarse y sentirse cómodos con los nuevos procesos antes de introducir el siguiente cambio.

Además, ofrezca formación y apoyo para mejorar la capacidad de los empleados para afrontar el cambio.

Un directivo o líder también debe reconocer los esfuerzos de los empleados por adaptarse al cambio, reforzando los comportamientos y mentalidades positivas.

Por último, no olvide celebrar el éxito. Reconocer los hitos no sólo eleva la moral, sino que también ayuda a cimentar el cambio, transformándolo de un evento pasajero a una parte de la identidad de la organización.

Conclusión

Gestionar el cambio es un reto para cualquier organización, especialmente en una era de cambios rápidos y constantes.

Sin embargo, reconociendo y abordando la fatiga del cambio, aplicando modelos probados de gestión del cambio y fomentando la confianza y la cohesión del equipo, las empresas pueden reducir el impacto negativo de las iniciativas de cambio en sus empleados.

Es un esfuerzo continuo que puede conducir a un mayor éxito en la aplicación del cambio y a una mayor capacidad de su organización y sus empleados no sólo para hacer frente al cambio, sino para prosperar en él.