Lean-konsulent og coach Mikkel Kloster er uddannet civilingeniør fra Aalborg Universitet og har de seneste 12 år arbejdet med Lean- og forandringsprocesser i store virksomheder og organisationer, blandt andet som Corporate Lean Programme Manager hos Siemens i Tyskland. Siden 2013 har Mikkel været selvstændig konsulent med fokus på coaching på den ene side og Lean/procesoptimering på den anden. Han har har som selvstændig konsulent specialiseret sig i Lean-processer i IT-miljøer og skaber resultater ved at kombinere sin procesforståelse med evnen til at formidle og forankre forandringerne.

1. Hvorfor har du valgt at arbejde som selvstændig Lean-konsulent?

Dybest set, fordi jeg kan lide alsidigheden i det og gerne ville prøve flere ting af på samme tid. Før jeg blev selvstændig, arbejdede jeg hos Siemens som Corporate Programme Manager for Lean Engineering i en slags in house konsulent-funktion. Det var også et alsidigt job, men da jeg i 2013 fik muligheden for at arbejde med et af mine andre interesseområder – formidling og coaching – som senior coach for en amerikansk virksomhed, fik det mig til at tage springet og blive selvstændig. Nu kombinerer jeg mit virke inden for coaching og præsentationstræning med opgaver inden for Lean og procesoptimering. Det er ikke en kombination, jeg har set andre have, men det er et optimalt mix for mig. Det giver mig et ret unikt kompetencesæt i forhold til at skabe mest mulig værdi hos kunderne, fordi jeg både har fagligheden til at se, hvilke forandringer, der skal til, og kan at få folk til at forstå, hvorfor og hvordan de skal omsætte dem i praksis.

2. Hvad er det mest interessante projekt du har arbejdet på og hvorfor?

Det er svært at svare på, men hvis jeg skal fremhæve ét, så måske et lederudviklingsforløb for Google med fokus på præsentation og kommunikation. De ansætter nogle vildt dygtige folk hos Google, og så har de en helt anden kultur end i mere traditionelle virksomheder. Man er ikke så bange for at lave fejl, så man prøver ting af og rykker lynhurtigt fremad. Det er fedt. Snart har jeg endnu et forløb med Google, hvor jeg skal coache deres nordiske landechefer, det glæder jeg mig til.

3. Hvad er den vigtigste faglige trend du ser inden for Lean?

Jeg ser ikke som sådan en Lean-trend, det er stadig Lean-klassikerne som visual management, der efterspørges ude i virksomhederne. Til gengæld er der efterhånden mere fokus på, at Lean kan bruges til meget anden end optimering af produktionsprocesser, og at der ligger et stort ududnyttet potentiale i at bruge sammenlignelige metoder til andre forretningsprocesser, som produktudvikling, innovation eller projektledelse. Der er meget inspiration at hente i software-verdenen, hvor man med stor succes bruger agile metoder som projektmodel, hvorimod man i mange andre discipliner stadig arbejder med vandfaldsmodellen.

4. Hvilke egenskaber synes du adskiller de dygtigste konsulenter inden for Lean fra mængden?

Det bedste Lean-konsulenter er dem, der har fokus på opbygning af kompetence og varige forbedringer ude i virksomhederne. Dem som ikke er ikke bange for at gøre sig selv undværlige. Banalt sagt er der er to niveauer, man kan hjælpe en organsation på: Man kan give den sultne mand en fisk eller man kan lære ham at fiske. Hvis man ikke opbygger kompetencer i virksomheden, som ikke var der i forvejen, så mener jeg ikke, at man ikke løst opgaven. Jeg bruger meget mine coach-evner for at sikre, at der overdrages viden og kompetencer. Det er faktisk noget, som virksomhederne ikke altid tænker på, selvom det på den lange bane er det allervigtigste.

5. Hvad er afgørende  for, at et projekt bliver en succes – og hvad øger risikoen for fiasko?

Det har jeg faktisk beskæftiget mig med netop i dag: Hvem føler ejerskab for et projekt? Det er en klassiker, men det er alligevel i praksis ofte ikke gennemtænkt. Hvordan vender trekanten, og hvordan bør den vende, for at projektet bliver en succes? Hvis chefen sætter et projekt igang uden at have det lokale lederteam med om bord, så er det op ad bakke. Procesejerskabet skal placeres hos dem, som i praksis skal skabe og forankre forandringen. Som konsulenter stiller vi bare en service til rådighed, vi kommer med kompetencer og faciliterer en proces, men det er de ansatte, der skal have ejerskabet og gøre projektet til en succes, også efter vi er gået. Når ejerskabet er placeret, så er den næste udfordring scoping af projektet: Hvad og hvor meget vil man – ofte vil man for meget. Det er i min optik bedre at tage flere små ryk end et stort spring. En forandringsproces er jo ikke lineær, det er en itterativ proces med læringer, der giver input til at justere processen løbende. Risikoen for fiasko stiger, hvis man vil for meget for hurtigt, og forsøger at presse en forkromet plan ned over organisationen uden at tage bestik af virkeligheden undervejs i processen. [Interviewet fortsætter under videoen]